İnsan Kaynakları Politikalarında Algı Yönetimi

Ofis ortamında yıllarca çalışmak, tek başına bakıldığında sıkıcıdır. Çalışanların günlük hayatının büyük bölümü ise bu sıkıcı ortamlarda bulunma zorunluluğu ile geçer. Şirket ise bu sıkıcı çalışma ortamında zamanlarını geçiren çalışanların, verimli olmasını bekler.

Ofis ortamında insan nasıl verimli olur?

Burada en büyük görev, Şirket Yönetimleri ile birlikte İnsan Kaynakları Departmanına düşmektedir. Bence, İnsan Kaynakları departmanlarının birinci görevi, yönetimler ile birlikte ofis ortamlarının “huzurlu” olmasının sağlanmasıdır.

Birbirinden farklı, çok sayıda insanı, aynı ortamda ve huzurlu şekilde çalışır kılmakta kolay değildir.

Öncelikle; İnsan Kaynakları Departmanı’nın çalışanlar üzerinde yarattığı, yaratacağı algı önemlidir. Bu öyle bir algı olmalıdır ki, çalışanlar üzerinde öncelikle “adalet hissi” yaratmalıdır. Kurum içi adalet, kurumun insan kaynakları politikasının yazılı olmasından öte, bu kuralların objektif uygulanmasıdır. Sadece uygulanması da yetmez. Yazılı kuralların Objektif uygulandığı “algısının” şirket içerisine yerleştirilmesi gerekir.

Yazılı kurallara aykırı bir tek pozitif veya negatif ayırımcılığın yapılması durumunda dahi, bu işlemin sadece uygulanan kişi ile sınırlı kalmayacağı ve beklenmedik bir hızla kurum içine yayılacağı bilinmelidir. Bu konudaki iletişimin hızına halen hiçbir modern iletişim aracı ulaşamamıştır.

Sadece ve sadece insan kaynakları politikalarına ilişkin “pozitif algı yönetimi” oluşturmayı başarmış Şirketler, gerçekten hedefledikleri verime ulaşabilirler. Ancak, o zaman insanlar ofis ortamında verimlilik elde edebilirler.

Sizin ofisinizde, insan kaynakları yönetimi nasıl?

Dünya Ekonomisinin Nereye Gittiğini Bilen Varsa Bana da Söylesin.

“İnsan bilmediğinden korkar.”

Çocuklarıma korkuyu açıklarken kullandığım tanımlama, bu.

Yakın zamanda ben de korkmaya başladım. Çünkü Dünya ekonomisinin nereye gittiğini, gideceğini bilmiyorum.

Bir taraftan yepyeni devasa bir ekonomi, dijital ortamda gelişiyor. Bir taraftan uzun yıllardır mevcut, bildiğimiz ekonomik kavramlar değişiyor. Yapılar yıkılıyor. Tamir edilemez hal alıyor.

En sağlam diye düşündüğümüz ülkeler, hiç tahmin edemeyeceğimiz şekilde ekonomik sorunlar yaşıyorlar.

Dünya’da temel iki ekonomik güç diye bildiğimiz, kabul ettiğimiz ABD ve AB (Avrupa Birliği) birbirleriyle “sorun yarıştırıyorlar.”

Gelişmekte olan ülke ekonomileri, görece daha iyi pozisyonlanmış gibi gözüküyor, fakat ABD ve AB de yaşanan krizin etkileri bugün olmazsa yarın o ülkeleri de vuracak gibi gözüküyor.

Belki ben kötümser haberlere denk geliyorum; anladığım kadarı ile Dünya olağanüstü günler yaşıyor. Yakın zamanda da ekonomik krizin sona erme ihtimali yok gibi gözüküyor.

ABD mi yoksa, AB mi önce toparlanır? Yeni bir ekonomik güç Dünya ya derin nefes aldırır mı? diye, biraz da çaresizlik içinde bekliyoruz.

Öte yandan; gün geçmiyor ki yeni bir olumsuz haber gelmesin.

Acaba, “piramidin altından çekilen bir taşın üzerine, piramit yeniden mi şekilleniyor?”

Bilinmezlik korkutuyor.

Dünya Ekonomisinin nereye gittiğini bilen varsa, bana da söylesin.

Farkında mısınız? Büyük Bir Dönüşüm İçindeyiz.

Farkında mısınız?

İnsanlara bilginin ulaşma hızının ne kadar arttığının?

Haberin, bilginin güncelliğini kaybetme hızınının da aynı oranda arttığının?

Bırakın aylık dergileri-haftalık dergileri, artık; günlük gazetelerdeki haberler çok kısa zamanda güncelliğini yitiriyor. İnsanlar anlık gelişmeleri, anlık güncellenen haber sitelerinden takip ediyorlar. Üstelik bu kaynaklar, yerel olmak zorunda da değil.

En kolay medya da somutlaştırabildiğimiz bu hız, aslında hayatımızın her alanında kendisini gösteriyor.

-Ofiste telefon ya da yüz yüze görüşmeden bilgisayarımıza, telefonlarımıza ulaşan mailler yoluyla anlık bilgi akışları, (24 saat devam eden bir mesai.)
-Evde farklı farklı programlar aracılığı ile senelerdir görmediğimiz kişilerle haberleşmeler,
-Arabada gittiğiniz yerin kayda alınıp, sonraki seferde yolun navigasyon ile size tarif edilmesi,
-İş bulma siteleri ile yeni iş imkanlarına ulaşmak,
-Giysileri mağazaya gitmeden seçmek ve almak,
-Pasta siparişini bile internetten vermek,
-Neredeyse tüm bankacılık işlemlerini internetten yapmak,

vb gibi.

Bu değişime ayak uydurabilecek organizasyonların ayakta kalabileceği, uyamayanların ise “belki de ne olduğunu bile fark etmeden” yok olacakları yeni bir dönüşüm içerisindeyiz.

Klasik yöntemlerle iş yapmaya çalışmak, bu şekilde başarılı olmuş kişileri bire bir taklit etmek artık “başarısızlığa giden en kısa yol”.

Büyük bir süratle girdiğimiz, bu yeni ve hızlı yaşam şekli içerisinde, dijital olanaklardan faydalanmak ve yapılmayanı yapmak, bu değişkenlerle risk almak yeni dönemin başarı kılavuzları olacaktır.

Katılımcı Yönetim ve İç İletişimin Önemi

Organizasyonlar büyüdükçe şirket içerisinde farklı departmanların yaptığı projelerden, karşılaştığı sorunlardan diğer departmanların haberi olmayabiliyor.

Klasik hiyerarşi zinciri içerisinde bilgi aktarımı, şirket içi gayrı resmi iletişim metodu “dedikodu mekanizması” nın yanı sıra mail, intranet gibi yeni nesil iletişim araçlarının da kullanılmasına karşılık yine de iletişimde kopukluklar olabilmektedir.

İç iletişimi sağlıklı ve doğru şekilde işletebilmek, açık bir tartışma ortamı sağlamak amacıyla, en azından haftada bir kez Şirketin genel müdürü, genel müdür yardımcıları ve departmanların üst yöneticilerinin katılımı ile bir “Yönetim Komitesi” oluşturulmasını ve düzenli olarak toplanmasının sağlanmasını öneriyorum.

Ancak, etkin bir sonuç alabilmek için bu toplantılarda;

-İnsanların kişisel içerikte olmamak kaydı ile konular hakkında özgürce tartışabilme ortamı yaratılmalıdır.
-Toplantının yeri ve zamanı belli ve sınırlı olmalıdır.
-Toplantı gündemi mutlaka önceden katılımcılara gönderilmeli ve katılımcıların bu gündeme hazırlıklı gelmeleri sağlanmalıdır.
-Toplantı saati normal mesai saatlerinin içerisinde olmalıdır. “Eğer toplantıya değer veriliyorsa, mesai saatleri bu toplantı için ayrılabilir. Değer verilmiyorsa zaten yapılmamalıdır.”
-Şirket için çok aciliyeti olmayan kararların burada tartışılarak alınmasında fayda bulunmaktadır. Ancak, bu toplantıları karar almamak amacıyla kaçış yeri olarak kullanmak isteyen yöneticilere de izin vermemek gerekir.
-Toplantının “hiçbir şey gizlenmeden olabildiğince açık” geçmesi sağlanmalıdır.
-Toplantı da şirket ile ilgili önemli konular (En önemlisi: Yeni Müşteri bulmak ve Mevcut Müşteriyi içerde tutmak) mutlaka rutin gündem olmalıdır.
-Her toplantıda ilgili yöneticilerin o anda kendi departmanı için önemli gördüğü konularda bilgi vermesi sağlanmalıdır. Böylece şirket içinde kimin hangi konuları gündem yaptığı diğer taraflarca anlaşılır.
-Toplantıda alınan kararlar mutlaka tüm personelin görebileceği bir ortamda (intranet) yayınlanmalıdır.

Hayat CEO’su

Pek çoğumuz düşünmüştür. Neden şirket üst yönetimleri bu denli yüksek maaşlar alırlar, gelirlere ulaşırlar?

Aslında, sermayedarların üst yönetimlerden beklentisi karar almasıdır. Bir cümle içinde yazınca çok basit gibi görünsede, karar almak hele ki doğru karar almak çok zordur.

Çünkü; alınan her kararın bir “maliyeti” vardır. Bu maliyet kimi kararlarda Şirket boyutları ile karşılaştırılınca önemsiz olsada bazı kararlar var ki, Şirketi iflasa, faaliyetlerini sonlandırmaya kadar götürecek yüksek maliyetleri vardır. Bunun tam tersi bazı kararların getirileri Şirketi bulunduğu yerden yukarı zıplatacak kadar olumlu olabilir.

Bir yöneticinin, bir şirket CEO sunun başarısı “aldığı kararlardan sonucu doğru çıkanların sayısının ve getirisinin yanlış çıkanlara nazaran daha yüksek olmasıdır.” Bu nedenledir ki kendilerini, şirketlerini riske atmak istemeyen sermayedarlar karar alma konusunda geçmişte kendisini ispat etmiş yöneticilere CEO’lara şirketlerini emanet etmeye çalışırlar. Buna da tecrübe deniliyor.

Sermayedarlar bu nedenle özellikle doğru karar alan yöneticilere veya tecrübeli yöneticilere yüksek bedel ödemeye, kazancı paylaşmaya hazır oluyorlar.

Gözlerinizi kapatın ve düşünün hayatımızda bugüne gelinceye kadar kaç “karar kavşağı” geçtik?

Bugüne kadar aldığımız kararlar ile bugün bulunduğumuz yerdeyiz. Gittiğimiz okul, seçtiğimiz arkadaşlar, yaptığımız iş, evlendiğimiz eş, yaşadığımız semt, ev, vb. gibi. Bütün bunlar aldığımız kararların bir sonucu değil midir?

Geçmişte kendimizle ilgili aldığımızı düşündüğümüz yanlış kararları almasınlar diye çocuklarımızın kararlarına müdahale etmiyor muyuz? Sen doktor ol, sakın asker olma, şöyle bir eş seç vb. gibi…

Bütün bunlar hangi tecrübenin sonucu sizce.

Acaba doğru kararları mı verdik? acaba önemli karar kavşaklarında diğer alternatifi seçseydik ne olurdu? Bugünkü yaşam şartlarından daha doğru noktalara mı giderdik? Daha mutlu mu olurduk? Daha sağlıklı mı olurduk? Daha varlıklı mı olurduk?

Niye başarılı, mutlu, sağlıklı insanları izlemeyi, dinlemeyi seviyoruz? İzlerken dinlerken, “bu kararımı şöyle verseydim ben de yapardım diye içinizden geçiriyor musunuz?”

Ne dersiniz? En önemli varlığımız hayatımız için de acaba başlangıçtan bu yana kararlarımızı bir CEO ya mı verdirseydik? Tecrübeli CEO olsun diye düşünürsek, bugün mutluluğu, sağlığı, varlığı elde etmiş insanlardan mı seçseydik CEO ları?

Ya da acaba bütün bu tecrübelerin toplandığı software ler mi geliştirilecek. Karar kavşaklarında danışacağımız bir software? Olur mu dersiniz? Şimdiden ismini de koyalım: “Decisionbook”

Büyüme mi? Kar mı?

Kim aksini söylerse söylesin, Şirketlerin 2 ana hedefi vardır.

Büyüme ve Karlılık.

Bu iki hedefin bir arada olması ideal durumdur. Ancak, sermayedar ve yönetimler, şirketin öncelikleri ve pazarın koşullarına bakarak bu iki hedeften bir tanesine, zaman zaman daha fazla öncelik verebilirler.

Türkiye gibi hızla gelişmekte olan ülke pazarlarında, sadece bir kritere öncelik vererek uzun süre çalışılması;

-şirkete,

-yönetimlere,

-sermayedara,

zarar verir.

Ekonomi ve rakipler hızla gelişir ve büyürken “Karlılık önceliğimizdir” ilkesi ile uzun süre faaliyetlerine devam eden şirketler, belirli bir dönem sonunda kendilerini, karlı ama rakiplere göre daha küçük ölçekte bulurlar. Hızla hacimlerini, işlerini geliştiren rakip şirketler yanında bir sonraki aşamada büyümeye çalışmak ise daha zor ve maliyetlidir. (İleri ki bir zamanda karın önemli bir kısmı maliyete gidecekse, geçmişte neden karlılık ön planda idi?)
Öncelikli olarak büyüme ön plana çıkartılır ise hızla büyüyen ama sürekli sermaye ihtiyacı olan bir şirket ile karşılaşılacaktır. Eğer “orta ve uzun vadeli bir strateji ile karlılıktan ödün verilerek büyüme ve daha sonra kara odaklanılma hedefi ile yapılmadı” ise sınır sermayedarın şirkete koymayı düşündüğü sermaye tutarıdır.
Peki hem kar hem büyüme bir arada yapılabilir mi? Evet, ama zaman ve rakiplerin stratejilerine göre başarı şansı artar ya da azalır.

İdeali nedir?

Benim görüşüm;

“Eğer şirketin ciro rakamlarıyla, Pazar liderleri arasında ciddi bir fark varsa” ve “sermayedarın hızlı büyümeye sabır ve yeterli sermayesi varsa” belirli bir Pazar payına ulaşıncaya kadar hızla büyümeye odaklanılmalı, bu dönemde karlılık gerektiği kadar ikinci planda tutulmalı ve hedeflenen Pazar Payına ulaşıldığı anda da ölçek ekonomisi çerçevesinde bu hacmi karlılığa çevirmeye çalışılmalıdır.

Şirket yönetimlerinin kendilerini, “Büyümeye Odaklı” ya da “Kara odaklı” şeklinde sınıflandırmamaları, her iki görevi de zamanı geldiğinde yapabileceğine dair özellikle sermayedarı ikna etmeleri ve zamanı geldiğinde stratejiyi o anki konjonktüre göre değiştirebilmeleri gereklidir. Gerçek yönetim beceriside budur.

Aslında bence sorunun cevabı; “Ne zaman Pazar payı? Ne zaman kar?

Sigorta da akıllı seçimler…

Son yıllarda sıklıkla dile getirdiğim bir konuyu tekrarlamak istiyorum.
Türkiye’de sigortacılığın büyüme ve karlılık potansiyeli bireysel
sigortalarda.

2011 yılı açıklanan sektör rakamlarından da gözlemlenebileceği üzere sektör
beklentilerin de üzerinde büyüyor. Bu büyümenin ardında Türkiye Gayrı Safi Yurt
İçi Hasılası’ndaki büyümenin büyük payı var. Özellikte araç satışlarındaki artış
(yüzde 50’lere varan) sigorta sektörünün büyümesinde lokomotif branşlar, kasko
ve trafik satışlarını ciddi oranda etkiliyor.

Bununla beraber yakalanan bu ivmeyi destekleyecek ve sürdürülebilir kılacak
yaklaşımlar, şirketlerin gerçek performansı olacak.

Sevinerek izliyoruz ki, potansiyel bireysel sigorta müşterilerine
ulaşabilecek kanal çeşitliliği yaratmak, artık bütün Sigorta Şirketlerinin
gündeminde. Uzun yıllardır bir grup sigortacı ile Sektörün dikkatini çekmeye
çalıştığım Banka dağıtım kanalı etkinliğinin son dönemde hem banka, hem de
sigorta yöneticilerinin gündemlerinde önemli bir başlık haline geldiğini
görüyoruz.

Tamamen banka kanalına odaklanan yeni şirketlerin büyüme oranları gerçekten
göz alıcı; bunun yanında üretiminin neredeyse tamamını acente kanalından yapan
şirketlerin banka dağıtım kanalı satın almaları da dikkat çekici.

Bireylere dönük sigorta satışlarında hızla büyüyecek yeni bir kanal daha
ortaya çıktı: internet sigortacılığı ve mobil sigortacılık.

Türkiye’de internetin gelişimi  baş döndürücü bir hızla devam ediyor. 2009
yıl sonunda penetrasyon oranı %35’ti, şimdi %42. Daha çarpıcı bir araştırma
sonucuna (IAB tarafından yapılan) göre 2011 Ocak ayında, Türkiye de internetten
alışveriş yapan kişi sayısı 875 bin iken, 2011 Haziran’da 2,5 milyon gerçek kişi
olmuş.

Bu kanallardaki başarının gelişmiş ülkelerdeki seviyelere ulaşması ve hatta
onları geçmesi için nüfusumuzun demografik yapısı zaten bir avantaj yaratıyor.
Genç, değişime ve gelişime açık. Ancak Sigorta Sektörüne de büyük iş düşüyor.
Şirketlerin fırsatı görüp, bu alandaki vizyonu ve teknolojik altyapılarını biran
önce aktive etmeleri gerekiyor.

Sigorta Dükkanımın kuruluş çalışmaları sırasında sektör oyuncularının büyük
bir kısmının bu vizyona sahip olduğunu, gerekli altyapıyı kurgulamış ya da
kurgulama yolunda olduğunu gördük. Hem sektör hem de kendi girişimimiz adına çok
umut verici.

Sigorta şirketleri sadece konvansiyonel kanallar ile çalışırken daha kapalı
altyapılara sahipken , kanal çeşitliliği dış yapılarla  entegrasyon kabiliyetini
zorunlu kılıyor. Şirketlerin bu konuya ortak çözümü ise “web servis
teknolojisi.” Müşteri  entegrasyonundan, tahsilat entegrasyonuna, tüm üretim
sürecinin müşteri tarafından proses edilmesini sağlayan bu altyapılar hem
güvenli, hem de son derece düşük operasyon maliyetli, işletim sistemlerine
olanak sağlıyor. Bu da yüksek operasyon maliyetleri nedeni ile bireysel
müşteriye ulaşma zorluğu olan Sigorta Şirketleri için sihirli bir çözüm.

Sigorta Dükkanım ve benzer hizmet sunan internet sigortacıları müşterilere
tüm seçenekleri görüp, karşılaştırıp kendilerine en uygun ürünü seçme özgürlüğü
verirken, Sigorta Şirketlerine de düşük maliyetle çok daha fazla bireysel
müşteriye ulaşma kanalı oluşturuyor. Sektörün herkesin kazandığı bu “akıllı
seçim” platformlarına ihtiyacı var.

Sigorta Şirketleri, kasa üreticileri ile ortak kampanyalar yapsalar iyi olmaz mı?

Hırsızlık hasarlarının ardından Sigorta Şirketleri ile müşterileri arasında, yaşanan en sık sorunlardan birisi de; evde bulunan nakit, hisse senedi, tahvil ve kıymetli kâğıt ile altın, gümüş ve sair kıymetli maden ile bunlardan mamul eşya, mücevher, değerli taş, inci ve benzerlerinin bedelinin ödenmesinde, hırsızlık anında bu değerlerin “kilit altında bulunup bulunmadığına” dönük yaşanmaktadır.

Günlük yaşamın akışı içerisinde insanların “kendi kaleleri” diye düşündükleri evlerinde değerli eşyalarını kilitli bir yerde muhafaza etmeleri, konfor alanlarını sınırlamaktadır.

Oysa Sigorta Şirketleri ile Kasa üreticilerinin birlikte yapacakları kampanyalarla konutlarda kasa kullanım oranı artırılabilir.

Geçmişte kasa denildiğinde, aklımıza Yeşilçam filmlerinde Zenginlerin ev ya da ofislerinde görmeye alışık olduğumuz “kocaman çelik kasalar” gelmekle birlikte, gelişen teknoloji ve modern tasarımlar neticesinde, her gelir grubundan insanın değerli eşyalarını koruyacak nitelik ve fiyatlarda kasalar mevcuttur.

Ufak bir araştırma sonunda gördüm ki, çelik kasa fiyatları 250 TL lerden başlamaktadır, ki bir defa sahip olunacak bir kasanın çok uzun yıllar kullanımı mümkündür.

Çelik kasanın evde uygun bir yere ilgili servis ve/veya alıcı tarafından monte edilmesini takiben, belki de işin psikolojik boyutu devreye girmekte ve değerli eşyaların bu kasada muhafaza edilmesi alışkanlık haline gelmektedir.

Çelik kasalar içerisinde muhafaza edilen değerlerin hem hırsızlar tarafından çalınması zorlaşacak hem de, sigorta sektörü için belki de daha önemlisi, hırsızlık hasarı sonucu müşterilerle sorun yaşanmayacaktır. Sigorta sektörünün imajı da olumsuz etkilenmeyecektir.

Ne dersiniz? Sigorta Şirketleri, kasa üreticileri ile ortak kampanyalar yapsalar iyi olmaz mı?

Sigorta Ürünlerinin Fiyatlamalarında Kredi Skoru Kullanımı.

Sigorta Sektöründe bireysel ürünlerin (Kasko, Sağlık, Konut, sınırlar içerisinde Trafik vb. gibi) fiyatlamaları yapılırken; Şirketlerin hem sigortalanacak değere ilişkin (x marka aracın hasar/prim oranı gibi) hem de müşterilerin demografik özelliklerine ilişkin (Yaş, cinsiyet, eğitim, iş gibi) geçmiş istatistiklerine ve bireylerin tek tek geçmiş hasar/prim istatistiklerine bakılmaktadır.

Bu nedenle; aynı müşteriye ait, aynı marka-model bir araca Şirketlerin kendi istatistik havuzlarındaki sonuçlara göre farklı fiyatlar çıkabilmektedir. Herhangi bir Şirketin X marka araç geçmiş hasar istatistiği iyi iken, bir başka şirketin kendi istatistiklerinde sonuç kötü olabilir ve fiyat 2 Şirket arasında farklı belirlenir. Daha fazla geçmiş istatistiğe sahip şirketlerin doğru fiyat belirlemede avantajları vardır.

Son 10 yıllık Dönemde Hazine Müsteşarlığı Sigortacılık Genel Müdürlüğü’nün çalışmaları ile kurulan ortak Data Havuzları (Tramer, Kaskomer vb. gibi) sayesinde Sigorta Şirketlerinin daha fazla sağlıklı istatistiğe ulaşma imkanı oldu.

Sigorta şirketlerinin doğru riske, doğru fiyatlamayı yapabilmeleri ve uzun bir dönemdir devam eden karsızlığa çözüm bulabilmeleri için ürün fiyatlamalarında kullanabilecekleri geniş bir database daha var. Bireylerin Kredi Skorları.

Kredi skoru, kişinin kredibilitesini kredi belgelerinin istatistiksel analizine dayanarak ölçmeyi amaçlayan sayısal bir ifadedir. Gelişmiş ekonomilerde, (Türkiye dahil) Banka ve Finans Kuruluşları ile kredi ilişkisine giren tüm bireylerin finansal kredi skoru tutulmaktadır.

Özellikle ABD de yaygınlıkla kullanılan kredi skorları bilgileri genelde kredi bürolarından/ajanslarınca takip edilmektedir. Türkiye’de ise bu bilgiler Kredi Kayıt Bürosu’nca tutulmaktadır.

ABD de bir kişinin kredi skorunu belirlerken beş kategoriye bakılmaktadır. Bunlar;

Geçmiş Geri Ödeme Performansı (%35)

Sahip Olduğu Varlıklar (%30)

Kredi Tecrübe Uzunluğu (%15)

Yeni Kredileri (%10)

Kredi Tipleri (%10)

ABD’de kredi skoru uygulaması insanların hayatlarının bir parçası olmuş durumda. ev, araba alırken, sigorta yaptırırken ve daha bir çok uygulamada kişilerin kredi skoruna bakılmaktadır. Kişiler de kendi kredi skorlarını biliyorlar ve hatta kredi skorlarını yükseltmek için neler yapabileceklerini de biliyorlar. Böylece mevcut kredi skorlarının elvermediği şeylere kredi skorlarını yükseltip (bunun yolları da tanımlanmış) sahip olabiliyorlar.

ABD de Sigorta şirketleri 1980’lerin başından beri aslında risklerini azaltmak için müşterilerinin finansal kayıtlarına bakıyorlar. 1990 ların başında Fair Isaac Corporation kredi skoru konusundaki deneyimlerini sigorta alanında kullanarak büyük bir yeniliğe adım attı. 1993’te ise sigorta şirketlerinin kullanımı için ilk kredi skoru modelini yarattı. Bundan sonra ise kredi skorunun sigorta alanında kullanımı büyük bir yükselişe geçti.

Kredi skorunun sigortada kullanım amacı, müşterilerin yarattıkları riske en yakın ücreti ödemeleri. Yani kimsenin gerektiğinden fazla sigorta bedeli ödememesi. Bu da ortalama müşterinin yararına bir sistem olduğunu gösteriyor.

Kredi skorlarına göre, müşterilerin ödedikleri fiyat değişiyor. Bunu kullanmaktaki iddia borçlarını zamanında ödeyebilen, sorumluluklarını yerine getirebilen müşterilerin daha az hasar yaratacağı ve şirketi daha az zarara uğratacağı düşüncesine dayanıyor.

Kredi skorunu sigorta için kullanırken 2 tane aşama var. Bunların biri “underwriting”, diğeri de “rating”. Bu aşamaları sigorta şirketleri iki ayrı yöntemle kullanabiliyor. Birinci yöntemde önce underwriting sonra rating kullanılıyor. Underwritingde kişinin yaş, deneyimin, iş vb. özelliklerine bakılıyor ve baz bir fiyat oluşturuluyor. Daha sonra rating kısmında kredi skoruna bakılıyor ve buna göre fiyat artıyor ya da azalıyor. İkinci yöntemde ise rating underwritingin bir parçası. Yani kişinin geçmişi yaşı, cinsiyetiyle beraber kredi skoruna da bakılıyor ve bir fiyat belirleniyor.

Türkiye de bireylerin özellikle kasko trafik geçmiş istatistiklerini tutan havuzlar ile bireylerin kredi skor havuzları acaba bir araya getirilip, hem karşılıklı olarak havuzların data niteliği artırılıp, kredi skor uygulamaları ve sigorta hasar uygulamaları ile zenginleştirilemez mi? Böylece, hem Banka ve Finans Kuruluşları daha sağlıklı Kredi Skorlarına ulaşabilirler, hem de sigorta şirketleri daha sağlıklı ürün fiyatlamaları yapabilirler.

Dağıtım Kanalı Bazında Kasko Hasar/Prim Oranlarını Etkileyen Hususlar

Sigorta Sektörünün en bilinen ve kullanılan kasko ürününde; Banka ve Acente dağıtım kanallarının Hasar/Primleri arasında %13-%20 arasında farklılık var. Banka dağıtım kanalları lehine bu farkın kaynakları hangi hususlardan kaynaklanıyor?

-Bankalar genellikle, kendilerinden otomobil kredisi kullanan müşterilere kasko satışı gerçekleştiriyorlar. Krediye bağlı olmayan kasko satışları, kampanya dönemleri dışında istenen performansa ulaşamamaktadır.

-Genel tabloya baktığımızda kullanılan otomobil kredilerinin büyük kısmı yeni araçlara verilmektedir. Yeni araç kullanıcılarının, hele ki kredi ile araç almışsa, trafikte gösterdiği özen daha fazla olmaktadır.

-Ortalama otomobil kredi süresi 12 aydan uzun olduğu halde, kasko poliçeleri 1 yıllık kesilmekte ve izleyen yıl yenileme döneminde sigortalanma oranı düşmektedir. Müşteri ilk kredi aldığı yılı takiben farklı sigorta şirketi alternatiflerine bakma fırsat ve zamanına sahiptir. Karşılaştırma yapılmadan alınan ilk yıl kasko prim rakamları, müşteri tarafından nispeten daha az sorgulanabilmektedir.

-Bankalar kredi verirken müşterinin finansal geçmişine ve KKM (Kredi Kayıt Merkezi) kayıtlarına göre hareket etmektedirler ve daha önceki bir yazımda konu edildiği üzere, bu kayıtlar gelişmiş ülkelerde kasko fiyat belirlemede fiyatı etkileyen çok ciddi bir veri olarak kullanılmaktadır.

-Acente müşteri portföyünü kaybetmemek amacıyla teminat kapsamı içerisine girmeyen bir takım hasarların ödenmesi amacıyla sigorta şirketlerine daha fazla baskı uygulamakta ve belirli ölçüde başarılı da olmaktadır.

-Acentelerin ticari portföy bütünü içerisinde diğer sigorta ürünlerini destekleyecek şekilde kasko branşında indirime gidilmekte, şirkete verilen portföyler bazında kar transferi olabilmektedir. Acente portföyü referans vererek Şirketten kasko indirimleri alabilmektedir. Örnek: Deprem Tarifesi nedeniyle yangın branşında yapılamayan indirim, kasko da yapılmakta ve hasar/prim oranı kasko da olumsuz etkilenmektedir.

Elbette Acente ve Banka özelinde yukarıda sayılanlar dışında da hasar/prim oranını etkileyen farklı kriterler bulunabilir.