Bilgiye Ulaşmak Çok Kolay, Ama Aynı Zamanda Riskli mi?

Müfettiş olarak çalışmaya başladığım ilk yıllarda (1993) Banka Muhasebesini, (Genel Müdürlük/Şube) aşağı yukarı herkes biliyordu. Bilmek zorundaydı; çünkü muhasebe elle tutuluyordu.

Sonra devreye yeni software çözümleri girdi. Artık muhasebe sistemden akmaya başladı. Yeni başlayan çalışanlara, muhasebe adımları yerine, o işlemi yapan menüler öğretilmeye başlandı. Örneğin; kasadan tahsilat yapılacaksa “T1”, Ödeme yapılacaksa “Ö1” gibi. Bu menüler işlemleri çok hızlandırdı. Ancak, zaman içerisinde muhasebeyi sadece, muhasebe ile uğraşanlar öğrenir/bilir hale geldi.

Aradan neredeyse 20 sene geçti. Hayatımızın her alanına programlar, software çözümleri girdi. Bilgiye ulaşmak çok kolaylaştı. Fakat, sadece “mevcut bilgiye” ulaşmak çok kolaylaşırken, işlerin özü de unutulur oldu. Her şeyimiz internet, software oldu.

Pek çok kazanımımız olurken, acaba işlerin özünü unutur mu olduk? Okullarımızda internet dersleri verilirken “menüler mi öğretiliyor?/öğretilecek?”

O işin nasıl yapıldığının özünü bilmek sadece Bilgi İşlem aracılığı ile mi gerçekleşebilecek?

Peki bir gün internete ulaşamazsak ne olacak? Ya da acaba sadece bize verilen bilgilerle mi sınırlı kalacağız? Ya da bir gün; bugün kolayca ulaştığımız bilgilere bir bedel karşılığı ulaşmak zorunda bırakılırsak ne olacak?

Her ne kadar çağın değiştiğini, geliştiğini düşünüyorsak ta; bilgi kaynaklarının sınırları içinde ve de sadece bedel ile ulaşmak zorunda kalabileceğimiz günleri düşünerek, acaba kağıdı, kitabı kullanmaya, yeni bilgilerimizi de kitaplara-kağıtlara aktarmaya devam mı etsek? Yoksa düzenli olarak bugün ulaşabildiğimiz bilgileri, “Hard Disklere” back-up mı alsak?

Çok mu şüpheci bir yaklaşım bu?

Hadi Değiştirelim…

Türkiye’de; Osmanlı İmparatorluğu’nun son döneminde başlayan sigortacılık, bilinen usullerle, biraz da “alaylı” şekilde 2010’lı yıllara kadar geldi.

Bakmayın, son yıllarda Sigorta Sektörü’nde yaşanan karsızlık söylemlerine. Aslında operasyonel (teknik) kar edememe durumu, çok uzun yıllardır, neredeyse 20 yıldır devam ediyor. 1990 lı yılların 2. yarısında yüksek mali getiriler, karsızlığı, faizlerin düştüğü  yakın zamanlara kadar gizledi.

Suçlu olarak hep “rekabet” işaret edildi. Rekabetin olmadığı sektör mü var?

Demek ki bir şeyleri yanlış yapıyoruz. Ya da demek ki bir şeyleri yapmıyoruz veya eksik yapıyoruz.

Böyle durumlar değişim zamanının geldiğini göstermiyor mu?

Yeniliklere, yeni iş yapış süreçlerine, yeni kanallara açılmanın zamanı gelmedi mi?

Hemen umutsuzluğa kapılmaya da gerek yok, izliyoruz ki, sektörün tüm oyuncuları yenilik ve çıkış yolu arayışında.

Yeniliklere en baştan aşağı başlamak lazım değil mi? Örneğin sektörde yer alan sigorta şirketlerinin veya aracı şirket genel müdürlerinden.

Nasıl mı?

Bir çok-uluslu bankanın yeni gelen Genel Müdürü’nün ilk yaptığı şeylerden bir tanesi, kendisine bir web sayfası açmak oldu. Banka içerisinde çalışanların kendisine ulaşabileceği, iletişim sağlayabilecekleri  bir web sitesi. Sadece çalışanlardan görüşler almıyor, onlara yanıtlar, bilgiler veriyor. Görüşlerini aktarıyor.

Sektörde bilgi paylaşımı ve tecrübe aktarımını; birer kişiye özel web sayfası açarak başlatalım mı?

Dağıtım Kanalı Maliyet Sıralaması

Operasyon maliyetini düşürmek sigorta sektörünün kritik  önceliklerinden birisidir.

Bir taraftan bireysel sigortalarda büyümek hedeflenirken, maliyetin düşürülebilmesi ise zor bir süreçtir.

Potansiyeli çok yüksek bireysel sigortaların satışında kullanılabilecek, mevcut dağıtım kanallarını şu şekilde sıralayabiliriz.

Acenteler,
1. Acente ve/veya satış ekipleri
2. Call Center
3. Diğer mal ve hizmet üreticileri ile işbirliği Ör: Cep Telefonu sigortası

Brokerlar,
1. Satış ekipleri
2. Call Center
3. İnternet platformu
4. Farklı sektörlerden markalarla işbirliği

Bankalar ya da diğer Finans Kuruluşları (ör: Leasing),
1. Şubeden satış
2. Call Center
3. Banka internet şubesi

Direk satışlar
1. Direk satış ekipleri
2. Call Center
3. Farklı sektörlerle işbirlikleri (örnek: Araba alana bedava sigorta)
4. İnternetten direk
5. TV tanıtım programları ile

Bu dağıtım kanallarını maliyeti en düşük olandan maliyeti en yüksek olana sıralamak istersek, sıralama kriterimiz;

Operasyonun tamamını müşterinin kendisinin yaptığı” işlemler” en az maliyetli,
Operasyonun tamamını Sigorta Şirketi elemanlarının yaptığı işlemler” en fazla maliyetli,

şeklinde olacaktır.

Belirtilen bu 2 kritere göre; şirketlerin doğrudan kendi internet sayfaları üzerinden  yapacakları satışlar en az maliyetli satışlardır.

En maliyetli satış ise, herhangi bir müşteri datasına sahip olmadan, referans usulü ile ve Şirketin direk satış ekiplerince yapılan satıştır.

Yeni satın alma trendi; müşterilerin ürünleri, markaları karşılaştırarak en uygun fiyatla satın almalarıdır. Bu teamüle en uygun satış aracı ise şirketlerin aracılar tarafından oluşturulan karşılaştırma platformlarında yer almalarıdır.

Önceden segmente edilmiş, (arama sayısı/satış gerçekleştirme rasyosuna göre) müşteri grubuna call center aracılığı ile karlı ürünler satışı da yüksek verimlilik sağlarlar.

İnsan Kaynakları Politikalarında Algı Yönetimi

Ofis ortamında yıllarca çalışmak, tek başına bakıldığında sıkıcıdır. Çalışanların günlük hayatının büyük bölümü ise bu sıkıcı ortamlarda bulunma zorunluluğu ile geçer. Şirket ise bu sıkıcı çalışma ortamında zamanlarını geçiren çalışanların, verimli olmasını bekler.

Ofis ortamında insan nasıl verimli olur?

Burada en büyük görev, Şirket Yönetimleri ile birlikte İnsan Kaynakları Departmanına düşmektedir. Bence, İnsan Kaynakları departmanlarının birinci görevi, yönetimler ile birlikte ofis ortamlarının “huzurlu” olmasının sağlanmasıdır.

Birbirinden farklı, çok sayıda insanı, aynı ortamda ve huzurlu şekilde çalışır kılmakta kolay değildir.

Öncelikle; İnsan Kaynakları Departmanı’nın çalışanlar üzerinde yarattığı, yaratacağı algı önemlidir. Bu öyle bir algı olmalıdır ki, çalışanlar üzerinde öncelikle “adalet hissi” yaratmalıdır. Kurum içi adalet, kurumun insan kaynakları politikasının yazılı olmasından öte, bu kuralların objektif uygulanmasıdır. Sadece uygulanması da yetmez. Yazılı kuralların Objektif uygulandığı “algısının” şirket içerisine yerleştirilmesi gerekir.

Yazılı kurallara aykırı bir tek pozitif veya negatif ayırımcılığın yapılması durumunda dahi, bu işlemin sadece uygulanan kişi ile sınırlı kalmayacağı ve beklenmedik bir hızla kurum içine yayılacağı bilinmelidir. Bu konudaki iletişimin hızına halen hiçbir modern iletişim aracı ulaşamamıştır.

Sadece ve sadece insan kaynakları politikalarına ilişkin “pozitif algı yönetimi” oluşturmayı başarmış Şirketler, gerçekten hedefledikleri verime ulaşabilirler. Ancak, o zaman insanlar ofis ortamında verimlilik elde edebilirler.

Sizin ofisinizde, insan kaynakları yönetimi nasıl?

CEO of Life

Actually, what capital providers expects from upper management is for them to make a decision. On paper while this seems rather simple to make a decision, especially the right one, is very difficult.

This is because every decision comes with a “price tag”. Altough these costs, when looked at company level, may seem unimportant, there are some decisions that could lead the company to bankruptcy and could lead to such high costs, that the company would have to terminate it’s activities.That said some decisions could be so beneficial as to spike company earnings.

A manager’s, a company CEO’s, success is measured by the number of accurate decisions and earnings versus the number of wrong decisions. It is for this reason that capital providers, who do not want to put themselves or their companys at risk, will prefer CEOs who have proven themselves in past decision making.This is what we call experience..

Capital providers are ready to pay quite high prices and share profit, especially, with the experienced managers or managers who make accurate decisions.

Close your eyes and imagine how many crossroads that we have come to untill today ?

We are where we are today based on all of our past decisions.The school we have gone to, friends we have chosen, our jobs, our spouses, neighbourhood where we live etc. Aren’t all of these an outcome of the decisions we have made ?

Don’t we try to protect our children from the wrong decisions, we made at the past.
For example, we tell them; be a doctor, never be a soldier, choose a certain spouse etc…

All of the above are based on what experience,do you think ?

Did we make the right decisions? What would have happened if we had taken the road not taken? Would we have been more successfull, happier, heathier, more prosperous ?

Why do we like to watch and listen to successfull,happy and healthy people? Do you ever think if I had made such a decision, I would have achieved these aswell.

What do you think? Do you think we should leave, our important life decisions, to the hands of a CEO. If we think of an experienced CEO, should we choose our CEOs from a poll of happy healthy and prosperous people.

Or, will we able to design softwares that would incorporate all of these experiences. A software which we could ask for an advice when we are at one of the life’s crossroads.What do you think? We could already name it “Decisionbook”.

Dünya Ekonomisinin Nereye Gittiğini Bilen Varsa Bana da Söylesin.

“İnsan bilmediğinden korkar.”

Çocuklarıma korkuyu açıklarken kullandığım tanımlama, bu.

Yakın zamanda ben de korkmaya başladım. Çünkü Dünya ekonomisinin nereye gittiğini, gideceğini bilmiyorum.

Bir taraftan yepyeni devasa bir ekonomi, dijital ortamda gelişiyor. Bir taraftan uzun yıllardır mevcut, bildiğimiz ekonomik kavramlar değişiyor. Yapılar yıkılıyor. Tamir edilemez hal alıyor.

En sağlam diye düşündüğümüz ülkeler, hiç tahmin edemeyeceğimiz şekilde ekonomik sorunlar yaşıyorlar.

Dünya’da temel iki ekonomik güç diye bildiğimiz, kabul ettiğimiz ABD ve AB (Avrupa Birliği) birbirleriyle “sorun yarıştırıyorlar.”

Gelişmekte olan ülke ekonomileri, görece daha iyi pozisyonlanmış gibi gözüküyor, fakat ABD ve AB de yaşanan krizin etkileri bugün olmazsa yarın o ülkeleri de vuracak gibi gözüküyor.

Belki ben kötümser haberlere denk geliyorum; anladığım kadarı ile Dünya olağanüstü günler yaşıyor. Yakın zamanda da ekonomik krizin sona erme ihtimali yok gibi gözüküyor.

ABD mi yoksa, AB mi önce toparlanır? Yeni bir ekonomik güç Dünya ya derin nefes aldırır mı? diye, biraz da çaresizlik içinde bekliyoruz.

Öte yandan; gün geçmiyor ki yeni bir olumsuz haber gelmesin.

Acaba, “piramidin altından çekilen bir taşın üzerine, piramit yeniden mi şekilleniyor?”

Bilinmezlik korkutuyor.

Dünya Ekonomisinin nereye gittiğini bilen varsa, bana da söylesin.

Farkında mısınız? Büyük Bir Dönüşüm İçindeyiz.

Farkında mısınız?

İnsanlara bilginin ulaşma hızının ne kadar arttığının?

Haberin, bilginin güncelliğini kaybetme hızınının da aynı oranda arttığının?

Bırakın aylık dergileri-haftalık dergileri, artık; günlük gazetelerdeki haberler çok kısa zamanda güncelliğini yitiriyor. İnsanlar anlık gelişmeleri, anlık güncellenen haber sitelerinden takip ediyorlar. Üstelik bu kaynaklar, yerel olmak zorunda da değil.

En kolay medya da somutlaştırabildiğimiz bu hız, aslında hayatımızın her alanında kendisini gösteriyor.

-Ofiste telefon ya da yüz yüze görüşmeden bilgisayarımıza, telefonlarımıza ulaşan mailler yoluyla anlık bilgi akışları, (24 saat devam eden bir mesai.)
-Evde farklı farklı programlar aracılığı ile senelerdir görmediğimiz kişilerle haberleşmeler,
-Arabada gittiğiniz yerin kayda alınıp, sonraki seferde yolun navigasyon ile size tarif edilmesi,
-İş bulma siteleri ile yeni iş imkanlarına ulaşmak,
-Giysileri mağazaya gitmeden seçmek ve almak,
-Pasta siparişini bile internetten vermek,
-Neredeyse tüm bankacılık işlemlerini internetten yapmak,

vb gibi.

Bu değişime ayak uydurabilecek organizasyonların ayakta kalabileceği, uyamayanların ise “belki de ne olduğunu bile fark etmeden” yok olacakları yeni bir dönüşüm içerisindeyiz.

Klasik yöntemlerle iş yapmaya çalışmak, bu şekilde başarılı olmuş kişileri bire bir taklit etmek artık “başarısızlığa giden en kısa yol”.

Büyük bir süratle girdiğimiz, bu yeni ve hızlı yaşam şekli içerisinde, dijital olanaklardan faydalanmak ve yapılmayanı yapmak, bu değişkenlerle risk almak yeni dönemin başarı kılavuzları olacaktır.

Katılımcı Yönetim ve İç İletişimin Önemi

Organizasyonlar büyüdükçe şirket içerisinde farklı departmanların yaptığı projelerden, karşılaştığı sorunlardan diğer departmanların haberi olmayabiliyor.

Klasik hiyerarşi zinciri içerisinde bilgi aktarımı, şirket içi gayrı resmi iletişim metodu “dedikodu mekanizması” nın yanı sıra mail, intranet gibi yeni nesil iletişim araçlarının da kullanılmasına karşılık yine de iletişimde kopukluklar olabilmektedir.

İç iletişimi sağlıklı ve doğru şekilde işletebilmek, açık bir tartışma ortamı sağlamak amacıyla, en azından haftada bir kez Şirketin genel müdürü, genel müdür yardımcıları ve departmanların üst yöneticilerinin katılımı ile bir “Yönetim Komitesi” oluşturulmasını ve düzenli olarak toplanmasının sağlanmasını öneriyorum.

Ancak, etkin bir sonuç alabilmek için bu toplantılarda;

-İnsanların kişisel içerikte olmamak kaydı ile konular hakkında özgürce tartışabilme ortamı yaratılmalıdır.
-Toplantının yeri ve zamanı belli ve sınırlı olmalıdır.
-Toplantı gündemi mutlaka önceden katılımcılara gönderilmeli ve katılımcıların bu gündeme hazırlıklı gelmeleri sağlanmalıdır.
-Toplantı saati normal mesai saatlerinin içerisinde olmalıdır. “Eğer toplantıya değer veriliyorsa, mesai saatleri bu toplantı için ayrılabilir. Değer verilmiyorsa zaten yapılmamalıdır.”
-Şirket için çok aciliyeti olmayan kararların burada tartışılarak alınmasında fayda bulunmaktadır. Ancak, bu toplantıları karar almamak amacıyla kaçış yeri olarak kullanmak isteyen yöneticilere de izin vermemek gerekir.
-Toplantının “hiçbir şey gizlenmeden olabildiğince açık” geçmesi sağlanmalıdır.
-Toplantı da şirket ile ilgili önemli konular (En önemlisi: Yeni Müşteri bulmak ve Mevcut Müşteriyi içerde tutmak) mutlaka rutin gündem olmalıdır.
-Her toplantıda ilgili yöneticilerin o anda kendi departmanı için önemli gördüğü konularda bilgi vermesi sağlanmalıdır. Böylece şirket içinde kimin hangi konuları gündem yaptığı diğer taraflarca anlaşılır.
-Toplantıda alınan kararlar mutlaka tüm personelin görebileceği bir ortamda (intranet) yayınlanmalıdır.

Hayat CEO’su

Pek çoğumuz düşünmüştür. Neden şirket üst yönetimleri bu denli yüksek maaşlar alırlar, gelirlere ulaşırlar?

Aslında, sermayedarların üst yönetimlerden beklentisi karar almasıdır. Bir cümle içinde yazınca çok basit gibi görünsede, karar almak hele ki doğru karar almak çok zordur.

Çünkü; alınan her kararın bir “maliyeti” vardır. Bu maliyet kimi kararlarda Şirket boyutları ile karşılaştırılınca önemsiz olsada bazı kararlar var ki, Şirketi iflasa, faaliyetlerini sonlandırmaya kadar götürecek yüksek maliyetleri vardır. Bunun tam tersi bazı kararların getirileri Şirketi bulunduğu yerden yukarı zıplatacak kadar olumlu olabilir.

Bir yöneticinin, bir şirket CEO sunun başarısı “aldığı kararlardan sonucu doğru çıkanların sayısının ve getirisinin yanlış çıkanlara nazaran daha yüksek olmasıdır.” Bu nedenledir ki kendilerini, şirketlerini riske atmak istemeyen sermayedarlar karar alma konusunda geçmişte kendisini ispat etmiş yöneticilere CEO’lara şirketlerini emanet etmeye çalışırlar. Buna da tecrübe deniliyor.

Sermayedarlar bu nedenle özellikle doğru karar alan yöneticilere veya tecrübeli yöneticilere yüksek bedel ödemeye, kazancı paylaşmaya hazır oluyorlar.

Gözlerinizi kapatın ve düşünün hayatımızda bugüne gelinceye kadar kaç “karar kavşağı” geçtik?

Bugüne kadar aldığımız kararlar ile bugün bulunduğumuz yerdeyiz. Gittiğimiz okul, seçtiğimiz arkadaşlar, yaptığımız iş, evlendiğimiz eş, yaşadığımız semt, ev, vb. gibi. Bütün bunlar aldığımız kararların bir sonucu değil midir?

Geçmişte kendimizle ilgili aldığımızı düşündüğümüz yanlış kararları almasınlar diye çocuklarımızın kararlarına müdahale etmiyor muyuz? Sen doktor ol, sakın asker olma, şöyle bir eş seç vb. gibi…

Bütün bunlar hangi tecrübenin sonucu sizce.

Acaba doğru kararları mı verdik? acaba önemli karar kavşaklarında diğer alternatifi seçseydik ne olurdu? Bugünkü yaşam şartlarından daha doğru noktalara mı giderdik? Daha mutlu mu olurduk? Daha sağlıklı mı olurduk? Daha varlıklı mı olurduk?

Niye başarılı, mutlu, sağlıklı insanları izlemeyi, dinlemeyi seviyoruz? İzlerken dinlerken, “bu kararımı şöyle verseydim ben de yapardım diye içinizden geçiriyor musunuz?”

Ne dersiniz? En önemli varlığımız hayatımız için de acaba başlangıçtan bu yana kararlarımızı bir CEO ya mı verdirseydik? Tecrübeli CEO olsun diye düşünürsek, bugün mutluluğu, sağlığı, varlığı elde etmiş insanlardan mı seçseydik CEO ları?

Ya da acaba bütün bu tecrübelerin toplandığı software ler mi geliştirilecek. Karar kavşaklarında danışacağımız bir software? Olur mu dersiniz? Şimdiden ismini de koyalım: “Decisionbook”

Büyüme mi? Kar mı?

Kim aksini söylerse söylesin, Şirketlerin 2 ana hedefi vardır.

Büyüme ve Karlılık.

Bu iki hedefin bir arada olması ideal durumdur. Ancak, sermayedar ve yönetimler, şirketin öncelikleri ve pazarın koşullarına bakarak bu iki hedeften bir tanesine, zaman zaman daha fazla öncelik verebilirler.

Türkiye gibi hızla gelişmekte olan ülke pazarlarında, sadece bir kritere öncelik vererek uzun süre çalışılması;

-şirkete,

-yönetimlere,

-sermayedara,

zarar verir.

Ekonomi ve rakipler hızla gelişir ve büyürken “Karlılık önceliğimizdir” ilkesi ile uzun süre faaliyetlerine devam eden şirketler, belirli bir dönem sonunda kendilerini, karlı ama rakiplere göre daha küçük ölçekte bulurlar. Hızla hacimlerini, işlerini geliştiren rakip şirketler yanında bir sonraki aşamada büyümeye çalışmak ise daha zor ve maliyetlidir. (İleri ki bir zamanda karın önemli bir kısmı maliyete gidecekse, geçmişte neden karlılık ön planda idi?)
Öncelikli olarak büyüme ön plana çıkartılır ise hızla büyüyen ama sürekli sermaye ihtiyacı olan bir şirket ile karşılaşılacaktır. Eğer “orta ve uzun vadeli bir strateji ile karlılıktan ödün verilerek büyüme ve daha sonra kara odaklanılma hedefi ile yapılmadı” ise sınır sermayedarın şirkete koymayı düşündüğü sermaye tutarıdır.
Peki hem kar hem büyüme bir arada yapılabilir mi? Evet, ama zaman ve rakiplerin stratejilerine göre başarı şansı artar ya da azalır.

İdeali nedir?

Benim görüşüm;

“Eğer şirketin ciro rakamlarıyla, Pazar liderleri arasında ciddi bir fark varsa” ve “sermayedarın hızlı büyümeye sabır ve yeterli sermayesi varsa” belirli bir Pazar payına ulaşıncaya kadar hızla büyümeye odaklanılmalı, bu dönemde karlılık gerektiği kadar ikinci planda tutulmalı ve hedeflenen Pazar Payına ulaşıldığı anda da ölçek ekonomisi çerçevesinde bu hacmi karlılığa çevirmeye çalışılmalıdır.

Şirket yönetimlerinin kendilerini, “Büyümeye Odaklı” ya da “Kara odaklı” şeklinde sınıflandırmamaları, her iki görevi de zamanı geldiğinde yapabileceğine dair özellikle sermayedarı ikna etmeleri ve zamanı geldiğinde stratejiyi o anki konjonktüre göre değiştirebilmeleri gereklidir. Gerçek yönetim beceriside budur.

Aslında bence sorunun cevabı; “Ne zaman Pazar payı? Ne zaman kar?