Ay: Ocak 2012

Seçilmiş 40-45 kişilik bir Grup ile, tanınmış yabancı bir İş Okulu tarafından düzenlenen, Liderlik Eğitim Programına katılma fırsatım oldu.

Eğitimin farklı alt bölümlerinden bir tanesi de; eğitime katılanların, daha önce çalışma arkadaşları tarafından doldurulmuş anketler üzerinden konuşmak üzere ve dört kişilik gruplar halinde gerçekleştirdikleri, “Grup Çalışması” bölümü idi.

…

Bu değerlendirme konuşmaları sırasında katılımcılardan bir tanesi;

• Çalıştığı şirkete bir üst yöneticisinin daveti ile transfer olduğunu,
• Kendisini  transfer eden ve çalışmalarını da destekleyen üst yönetici ile, Grup içerisinde başka bir yöneticinin çatışmalarının, kendisini davet eden yöneticinin aleyhine sonuçlandığını,
• Şimdi yeni yöneticisi ile ilişki geliştirmeye çalıştığını,

 ifade ederek, 4 kişilik minik gruptan öneri ve tavsiyeler beklediğini ifade etti.

…

Benim, söz konusu arkadaşa önerim;

-“Mümkün olduğunca çabuk kendine yeni bir iş bul ve o şirketten ayrıl. Ne yaparsan yap, yeni yöneticinin gözünde  hak ettiğini düşündüğün başarıya ulaşamayacaksın. “

Bu süreçte; “Sakın ola yeni yöneticine yaranmak maksadı ile  bir önceki yöneticin aleyhine en ufak bir kötü yorumda bulunma.” şeklinde oldu.

…

Geçmişte benzer bir tecrübe ben de yaşamıştım.

Herhangi bir üst yönetici ile adınız birlikte anılmaya başlandı ise, zaman içerisinde bu durumun iyi olduğu kadar kötü sonuçları ile de karşılaşabilirsiniz.

Örnek: Kurum içi çatışmada, bu yöneticiniz çatışmayı kaybetmiş, şirketten ayrılmış veya başka bir bölüme geçmiş ise; yeni gelen üst yöneticiye “siz ne kadar iyi olursanız olun” kendinizi ve başarınızı kabul ettirme şansınız yok.

Bu dönemde yapılabilecek en büyük hata; daha önce pek çok alanda işlerinizi sonuçlandırmak amacıyla etkisinden faydalandığınız, bir önceki yönetici ile ilişkilerinizi bir anda unutup, yeni yöneticiye yaranma davranışlarına girmek ve yeni yöneticinin sizi bir önceki yönetici ile ilişkinizden soyutlayarak değerlendirmesini beklemektir.

Oysa, kendinizi aksine ikna etmeye çalışsanızda; yeni ilişkinin asla başarılı olmayacağını siz de bilirsiniz.

En iyisi, bir an önce o kurumda çalışmayı terk etmektir.

Zaten, siz ayrılmak istemesenizde,  yakın zamanda yeni yöneticiniz sizden ayrılacaktır. Hiç olmazsa zamanlamayı kendiniz yaparsınız ve şok yaşamazsınız.

Dün akşam, Oscar adaylığı da açıklanan Moneyball isimli filmi seyrettim.

Yönetmenliğini Bennett Miller’in yaptığı filmde Brad Pitt, Robin Wright ve Jonah Hill oynuyorlar. Son zamanlarda seyretttiğim en iyi filimlerden bir tanesiydi diyebilirim.

Filmin bana çekici gelen tarafı, Beyzbol klubü Genel Müdürü’nün içerisinde bulunduğu durum ile Türkiye de bir kısım sigorta şirketi Genel Müdürlerinin içinde bulunduğu koşullardaki ilginç benzerliklerdi.

Şöyle ki;  Beyzbol klubü Genel Müdürü mali açıdan kluplerinden çok daha güçlü rakiplerle aynı ligde yarışmak durumunda ve istediği transferleri yapabilecek yeterli bütçeye sahip değil.

Çözüm olarak, mali açıdan çok güçlü rakiplerinden farklı bir şeyler yapmayı buluyor. Örneğin; geleneksel olarak yapılagelen oyuncu seçimlerinden farklı kriterlerle oyuncu seçimine ve transferine gidiyor.

O zamana kadar transfer edilecek oyuncuları, “Gözlemciler” denen bir grup, eski beyzbolcu seçerken;  ilk defa ve bir ekonomist ile birlikte liglerde mevcut oyuncuların istatistiklerine göre oyuncu seçiyorlar. Çok daha az bütçe ile yeni bir takım oluşturuyorlar ve kısa bir zaman sonrada başarıya ulaşıyorlar.

…

Sigorta sektörü’nde, eğer şirketinizin prim hacmi yeterince büyük değilse, daha büyük rakiplerin yaptığını yaparak ve onlarla rekabet ederek başarıya ulaşma şansı çok zayıftır.

Mutlaka büyük rakiplerin yaptıklarından farklı yöntemler uygulamak gerekir. Pazar liderlerinin hacmine ulaşmadan, aynı yöntemlerle onlarla rekabet etmek, sonuçta yöneticiye ve kuruma mutsuzluk ve başarısızlık hissi getirecektir.

Peki hangi yöntemlerle mücadele edilmelidir.

 …

Bence zaman ayırın ve Moneyball filmini biraz da bu gözle seyredin derim.

Bir sigorta şirketimizin akşam yemeğine davetliydik. Broker şirketleri temsilcileri ile bir araya geldik. Benim en son bildiğim Türkiye de 90 civarında yerli ve yabancı Broker şirket faaliyet gösteriyor.

Sohbet ettiğimiz tecrübeli bir Broker’ımız güzel bir yorum yaptı.

“Bu zorlu pazar koşullarında, artık sigortada uzmanlaşma zamanı. Şirket olarak belirli bir sigortacılık dalında uzmanlaşmak gerekiyor, yoksa yaşama sansı kalmıyor.” dedi.

Sözlerine şöyle devam etti;

“Yarın, Politik Risk, Surety, D&O (Yönetici sorumluluk sigortası) v.b. gibi ürünleri, sizin müşterilerinize de sunmaya başladıklarında ve siz Broker olarak bu konulara hakim değilseniz; müşteriler sizleri terk edecektir. Belki de sadece bu ürünlerden birisi konusunda uzman olarak, diğer brokerlara karşı rekabet elde edilebilir.”

…

Yemek sonrası bu konuyu kendi içimizde konuştuk. Eşimin farklı bir eklemesi de var.

“Evet uzmanlaşmaya doğru gitmek zorunda Broker’lar. Diğer bir seçenek;  farklılaşmak lazım. Farklı ürün, farklı tanıtım, farklı sunum, farklı fiyat, farklı hizmet.”

Yoksa, gün be gün artan iç rekabet ve belki de daha da önemlisi  sigorta şirketlerinin karsızlıktan kurtulma gayretleri derken,  hayat Broker’ler için de zorlaşıyor.

…

Tüm sektörlerde olduğu gibi, Broker’lar dünyasında da ciddi bir rekabet ve kar marjı sıkışması var. Bugüne kadar belirli bir müşteri tabanı ve üretim hacmine ulaşıldı ise bir süre daha işlerde sürdürülebilirlik mümkün. Fakat, artan rekabette artık geleneksel methodlarla pazarlamaya devam ederek, eski usul Broker çalışma şekli ile hayatta kalabilmek çok zor. Duygusal bağ, vefa iş dünyasında bir yere kadar. Daha farklısını gören elinizdeki müşterilerde bir bir sizleri terk edebilir.

…

Bir diğer önemli gelişme de; yepyeni pazarlama methodları ile eğitim almış, Dünya daki gelişmeleri anlık takip eden, birkaç dil bilen bir nesil geliyor. Görev aldıkları alacakları kurumları farklılığa taşıyabilecek kapasiteleri var.

…

Mutlaka değişime ayak uydurmak lazım.

Yoksa?

İlerleyen dönemde bu alanda da organik büyüme sınırlara ulaşacak ve konsolidasyonlar başlayacak ve de ayakta duramayanlar sektörden uzaklaşmak durumunda kalacaklar.

Tabi ki iyi bir “Çıkış Stratejisi de” başarı sayılabilir.

Sigortadukkanim.com lansmanı ile birlikte, bireysel sigortacılıkta yeni bir dönemi başlattı.

-Öncelikle iç açıcı görseli ve renkli iletişimi ile sigortacılığın daha eğlenceli ama, kullanımı kolay yüzü olurken, aynı zamanda mevcutlardan daha fonksiyonel bir sistem altyapısı ile çok sayıda şirketin poliçelerine “gerçek anlamda online” ulaşımı sağladı, online chat i sigortacılığa taşıdı, sana özel kavramı, sektörde ilk defa yer aldı.

-Hemen ardından bugüne kadar 700.000 den fazla defa izlenen 3 ayrı filmi, viral ortamda müşterilerinin beğenisine sunarak, aslında iletişimin de daha farklı yapılabileceğine dair takipçilerine yepyeni bir vizyon açtı.

-Hemen ardından sigorta şirketlerinin taraftar ürünlerinin yaygınlaşması ve sigortacılar ile taraftarın en kolay şekilde buluşmalarında uygun platform oluşturdu.

-DASK ürününün ilk defa  çok sayıda şirketten online kesilebilmesini sağladı.

-Yepyeni bir anlayış ile “Ben Seçerim Sigorta da, Sigorta Dükkanım da…” halk türküsü uyarlaması ile dinleyicilere sıcak ve eğlenceli mesajları radyodan gönderdi.

-Ve ardından modern pazarlama yöntemleri kullanarak Türkiye’nin en fazla müşterisine sahip, mobil operatörü Turkcell ile ortak kampanya yaparak program ortağı sigorta şirketlerinin ürünlerinin Turkcell müşterileri ile buluşmasını sağladı.

Bu tarz doğrudan bireylere hitap eden ve milyonlarca müşteriye iletişimi yapılan bir sigorta kampanyası sektörde ilk olarak Sigortadukkanim.com tarafından gerçekleştirdi. Elbette program ortağı sigorta şirketlerinin destekleri ile.

Üstelik kampanya başlayalı henüz bir hafta olmadan, sigorta üretiminde sağlanan rakamlar gelecekte bu tür kampanyalar için ciddi bir baz teşkil edecek seviyelere ulaştı:

Turkcell’in  Müşterilerine gönderdiği sms’in ardından:

• Daha ilk haftada bu kampanyadan faydalanmak isteyen her 100 müşterinin 35 adedine poliçe satışı gerçekleşti.
• Toplamda bu seviyeyi %60 a çıkartacak şekilde, sigorta poliçe vadesi ileriki tarihler olan müşteriler, vade takibine alındı.
• Turkcell müşterilerinden bu kampanyadan faydalananlara, en düşük 96 TL ve en yüksek 508 TL’ne ulaşan kazançlar yaratıldı.

Henüz kampanyamız çok yeni olmasına karşın takipçileri oluştu, oluşuyor. Gerçi biz rekabette başarının takipçilikten, taklitten değil, sürekli innovasyondan geleceğini düşünüyoruz ama, takipçilerin ortaya çıkma  çabaları bile hoş.

Sigortadukkanim.com yaptığı yenilikçi hamlelerle, sigorta sektöründe bir şeyler oluyor dedirtmeye başladı.

Yenilikçi yaklaşımları ile takip eden değil, takip edilen oldu.

Ama sadece bir hatırlatma; biz daha yeni başladık. 

www.ertugrulbul.com bloğu yayına başladığı günden bu yana, Türkiye’de  Sigorta Sektörü’nün geleceği hakkında hep pozitif, umut dolu  mesajlar veriyorum çünkü, ben değil ülkenin gerçekleri böyle söylüyor.

Aşağıdaki tabloda, 2010 yılı sonunda BRIC ülkeleri ve gelişmekte olan ülkeler içerisinde toplam prim üretiminin, GSYH ya oranlarına baktım.

Tabloya göre, Türkiye Hayat Dışı Sigortacılık Prim üretimi/GSYH oranında; Kore ile kıyaslandığında 4 katlık bir potansiyele sahip.

Ekonomisinin büyüklüğü ile 17. sırada yer alan Türkiye, Üretilen Prim rakamı sıralamasında ise 27. sırada.

Sizce de Sigorta Sektörünün gelecek 10 yıllık dönemde büyümesine ilişkin iyimser olmak gerekmez mi?

2004 Mart’ından 2005 Mart ayına kadar bizzat işin içinde ve bu tarihten 2006 Eylül ayına kadar da uzaktan bir cafe işlettim. Katpatuka Cafe&Bistro.

O tarihe kadar Ürgüp’te sadece iki pastane vardı ve cafe ile ilk defa tanışıldı. Espresso ile Cappucino ile Amerikano ile…(Katpatuka: “Güzel Atlar Ülkesi” anlamına gelen Kapadokya’nın ilk isimlerinden.)

Küçük bir yerde işletmecilik yapmanın en zor tarafı da kalifiye eleman bulmaktır. Birkaç arkadaşla denemelerden sonra, Nuri ile tanıştık.

23 yaşında askerliğini komando olarak yapmış, gururlu bir adam…

Cafe’nin her şeyini yönetirdi. Mutfağından temizliğine, alış-verişinden aşçılığına, süper adam.

Birlikte çalıştığımız dönemin ardından İstanbul’a geri dönmem gerektiğinde, gözüm hiç arkada kalmadı.

…

O’nun işletmeciliğinde benim için günün en hoş zamanı, her akşam saat 24:00 civarında gelen, “abi, bugün ciro 1.000 TL” veya “abi bugün kafede Edip Akbayram misafirimiz di.” tarzı sms mesajlarıydı.

Fanatik Fenerbahçeliydi Nuri.

Hedeflerle çalışmaya alışıktım. Bu kez cafe için belirlediğimiz hedef daha değişikti. Önümüzdeki 3 aylık ciro, şu rakama çıkar ise; İstanbul’da Fenerbahçe maçına gidiş geliş ve konaklama ve de hedef belirlenen rakamın belirli bir yüzdesini aşarsa uçakla gidiş geliş, ödülü gibi.

O tarihe kadar İstanbul’u görmemiş Nuri, çok maça geldi gitti. O ana kadar uçakla seyahat etmemiş Nuri, uçaklara bindi geldi maç seyretti döndü Ürgüp’e…Yani neredeyse belirlenen tüm hedefleri Fenerbahçe aşkına tutturuyordu.

Tabi, ben de mutluydum çünkü her senenin sonunda küçük işletmemden gelen toplu kazançlar vardı.

…

Haftada bir iki defa da konuşurduk Nuri ile.

Bir gün, “abi ben bu akşam kız istemeye gidiyorum” dedi. Kardeşim evlenecek kadar sevindim.

Ertesi gün, “abi bugün nişan var” dedi. Ürgüp’te Nuri’ye güzel bir düğün yaparız diye düşündüm.

Ama bir sonraki gün “abi bugün nikah kıyıyoruz” diyince, bu kadar hızlı gelişime şok oldum.

Nuri, Hollanda da yaşayan bir Türk kızı ile tanışmış ve Hollanda göçmenlik mevzuatı gereği işlemler uzun sürdüğünden nikah kıymakta acele etmişler…

Nuri olmadan Katpatuka Cafe’nin varlığının, işlemesinin benim için bir anlamı kalmamıştı. Ben de çok kısa süre sonra Cafe’yi devrettim.

…

Nuri Hollanda’ya yerleşti. 3-4 ay önce konuştuk, çok mutlu değildi. Ama 2 yaşında oğlu ile oynuyorlardı…

Uzun bir süre yabancı şirketlerde çalışmanın bana kazandırdığı tecrübelerden bir tanesi de, her projeden sonra Neler Öğrendik? toplantısı yapmanın gerekliliğidir.

Batılı iş yapış tarzı; her projeye ilişkin uzun ve detaylı bir ön hazırlık ve planlama yapılması ve sonrasında projenin hayata geçirilmesidir.

Genel olarak ülkemizdeki iş yapış şekli ise: Projenin bir an önce başlatılması ve yolda karşılaşılacak sorunlara o anda çözümler üretmek, şeklinde özetlenebilir.

…

Ne şekilde iş yapış tarzına sahip olunulursa olunsun, başarı veya başarısızlıkla sonuçlanan bir projeyi tamamladıktan sonra mutlaka bu projeden Neler Öğrendik? toplantısı yapılmasını öneriyorum.

Neler Öğrendik? Toplantısı: Söz konusu projeye katılanların bir araya gelerek;  projeyi başarıya veya başarısızlığa taşıyan maddelerin sıralanıp, ilgili taraflarla paylaşılması ve gerektiğinde dönüp yeniden bakılabilmesi için, muhafaza altına alınmasıdır.

Böylece şirketin, benzer projelerde ne yapması veya ne yapmaması gerekiğine dair bir referans kaynağı oluşacaktır.

…

Proje katılımcılarınca ve henüz projeye ait bilgiler “sıcakken” yapılacak bu toplantı, belki basit gelebilir veya katılımcıları için anlamsız gelebilir. Ancak; çıktılar hem katılımcılar hem de üst yönetimler için, sonraki projelerde hataların tekrarlanmaması veya daha iyi bir başlangıç yapılarak zaman kazanılması açılarından çok değerlidir.

Toplantıda Neler Öğrendik? sorusuna verilen yanıtların, toplantı notu şeklinde çoğaltılması, ilgili taraflarla paylaşılması ve daha sonra şirket içerisinde, başka projeye başlayacakların kolayca erişebileceği şekilde muhafaza edilmesi gerekmektedir.

Ödüllendirme sistemleri kadar cezalandırma mekanizmaları da çalışanlarda,  kuruma ilişkin “bir adalet algısı” oluşmasını sağlar.

Başarılı performansın ödüllendirilmesi ekibe olumlu motivasyon verecektir.

Aynı şekilde, başarısız performansın ödüllendirilmemesi ve hatta daha önce yayınlanmış kriterler çerçevesinde, müeyyideye tabi tutulması da ekibe olumlu motivasyon olarak dönecektir.

Örnek: İş performansı kötü çalışanın, zam alamaması, aynı oranda zam alamaması ve gerekiyorsa şirketten ayrılmaya zorlanması vb. gibi.

Tam tersine, kötü performansın herhangi bir müeyyide ile karşılaşmaması yüksek performanslı çalışanlara kötü örnek teşkil edecek ve performanslarının düşmesine yol açacaktır.

Elbette, kurum içerisinde performansın olabildiğince objektif ölçüm teknikleri ile ölçümlenmesi sistemlerinin kurulu olması gereklidir. Bu tür sistemlerin varlığı ve etkin uygulanması;  kurum içi adalet duygusunun yaygınlaşmasına yardımcı olacaktır.

 …

Çalışanların iş performansları başarılı olduğu halde, tamamen yönetme-yönetememe sorunları nedeniyle müeyyideye tabi tutulması ise kurum içi adalet duygusunu zedeleyecektir.

O kurumda ödül ve ceza mekanizmasının, “performans dışı ve de belirsiz (subjektif) kriterlerle” işletilebileceği inancının yaygınlaşmasına yol açacaktır. Çalışanları, performansları ne kadar iyi olursa olsun, “bir gün sıranın kendisine de gelebileceği” inancına yönlendirecektir. Ve kuruma güvensizliğe itecektir.

Böyle bir güvensizlik kurumun iş performansını olumsuz etkileyecektir.

 …

Kurumları, çalışanlar başarılı veya başarısız kılarlar. Benim görüşüm; kurumun ilişkide olduğu taraflar (sermayedar, çalışanlar, sosyal çevre, vb. gibi) içerisinde, yönetimin en fazla çaba harcaması gereken taraf çalışanlardır. Onların performansı şirketin  ve de yönetimin performansını şekillendirecektir.

Kurum içi adalet duygusu bir kez yıkılırsa, tekrar toparlamanın zaman ve para maliyeti çok yüksektir.