Kategori: Genel

Organizasyonlar büyüdükçe şirket içerisinde farklı departmanların yaptığı projelerden, karşılaştığı sorunlardan diğer departmanların haberi olmayabiliyor.

Klasik hiyerarşi zinciri içerisinde bilgi aktarımı, şirket içi gayrı resmi iletişim metodu “dedikodu mekanizması” nın yanı sıra mail, intranet gibi yeni nesil iletişim araçlarının da kullanılmasına karşılık yine de iletişimde kopukluklar olabilmektedir.

İç iletişimi sağlıklı ve doğru şekilde işletebilmek, açık bir tartışma ortamı sağlamak amacıyla, en azından haftada bir kez Şirketin genel müdürü, genel müdür yardımcıları ve departmanların üst yöneticilerinin katılımı ile bir “Yönetim Komitesi” oluşturulmasını ve düzenli olarak toplanmasının sağlanmasını öneriyorum.

Ancak, etkin bir sonuç alabilmek için bu toplantılarda;

-İnsanların kişisel içerikte olmamak kaydı ile konular hakkında özgürce tartışabilme ortamı yaratılmalıdır.
-Toplantının yeri ve zamanı belli ve sınırlı olmalıdır.
-Toplantı gündemi mutlaka önceden katılımcılara gönderilmeli ve katılımcıların bu gündeme hazırlıklı gelmeleri sağlanmalıdır.
-Toplantı saati normal mesai saatlerinin içerisinde olmalıdır. “Eğer toplantıya değer veriliyorsa, mesai saatleri bu toplantı için ayrılabilir. Değer verilmiyorsa zaten yapılmamalıdır.”
-Şirket için çok aciliyeti olmayan kararların burada tartışılarak alınmasında fayda bulunmaktadır. Ancak, bu toplantıları karar almamak amacıyla kaçış yeri olarak kullanmak isteyen yöneticilere de izin vermemek gerekir.
-Toplantının “hiçbir şey gizlenmeden olabildiğince açık” geçmesi sağlanmalıdır.
-Toplantı da şirket ile ilgili önemli konular (En önemlisi: Yeni Müşteri bulmak ve Mevcut Müşteriyi içerde tutmak) mutlaka rutin gündem olmalıdır.
-Her toplantıda ilgili yöneticilerin o anda kendi departmanı için önemli gördüğü konularda bilgi vermesi sağlanmalıdır. Böylece şirket içinde kimin hangi konuları gündem yaptığı diğer taraflarca anlaşılır.
-Toplantıda alınan kararlar mutlaka tüm personelin görebileceği bir ortamda (intranet) yayınlanmalıdır.

Pek çoğumuz düşünmüştür. Neden şirket üst yönetimleri bu denli yüksek maaşlar alırlar, gelirlere ulaşırlar?

Aslında, sermayedarların üst yönetimlerden beklentisi karar almasıdır. Bir cümle içinde yazınca çok basit gibi görünsede, karar almak hele ki doğru karar almak çok zordur.

Çünkü; alınan her kararın bir “maliyeti” vardır. Bu maliyet kimi kararlarda Şirket boyutları ile karşılaştırılınca önemsiz olsada bazı kararlar var ki, Şirketi iflasa, faaliyetlerini sonlandırmaya kadar götürecek yüksek maliyetleri vardır. Bunun tam tersi bazı kararların getirileri Şirketi bulunduğu yerden yukarı zıplatacak kadar olumlu olabilir.

Bir yöneticinin, bir şirket CEO sunun başarısı “aldığı kararlardan sonucu doğru çıkanların sayısının ve getirisinin yanlış çıkanlara nazaran daha yüksek olmasıdır.” Bu nedenledir ki kendilerini, şirketlerini riske atmak istemeyen sermayedarlar karar alma konusunda geçmişte kendisini ispat etmiş yöneticilere CEO’lara şirketlerini emanet etmeye çalışırlar. Buna da tecrübe deniliyor.

Sermayedarlar bu nedenle özellikle doğru karar alan yöneticilere veya tecrübeli yöneticilere yüksek bedel ödemeye, kazancı paylaşmaya hazır oluyorlar.

Gözlerinizi kapatın ve düşünün hayatımızda bugüne gelinceye kadar kaç “karar kavşağı” geçtik?

Bugüne kadar aldığımız kararlar ile bugün bulunduğumuz yerdeyiz. Gittiğimiz okul, seçtiğimiz arkadaşlar, yaptığımız iş, evlendiğimiz eş, yaşadığımız semt, ev, vb. gibi. Bütün bunlar aldığımız kararların bir sonucu değil midir?

Geçmişte kendimizle ilgili aldığımızı düşündüğümüz yanlış kararları almasınlar diye çocuklarımızın kararlarına müdahale etmiyor muyuz? Sen doktor ol, sakın asker olma, şöyle bir eş seç vb. gibi…

Bütün bunlar hangi tecrübenin sonucu sizce.

Acaba doğru kararları mı verdik? acaba önemli karar kavşaklarında diğer alternatifi seçseydik ne olurdu? Bugünkü yaşam şartlarından daha doğru noktalara mı giderdik? Daha mutlu mu olurduk? Daha sağlıklı mı olurduk? Daha varlıklı mı olurduk?

Niye başarılı, mutlu, sağlıklı insanları izlemeyi, dinlemeyi seviyoruz? İzlerken dinlerken, “bu kararımı şöyle verseydim ben de yapardım diye içinizden geçiriyor musunuz?”

Ne dersiniz? En önemli varlığımız hayatımız için de acaba başlangıçtan bu yana kararlarımızı bir CEO ya mı verdirseydik? Tecrübeli CEO olsun diye düşünürsek, bugün mutluluğu, sağlığı, varlığı elde etmiş insanlardan mı seçseydik CEO ları?

Ya da acaba bütün bu tecrübelerin toplandığı software ler mi geliştirilecek. Karar kavşaklarında danışacağımız bir software? Olur mu dersiniz? Şimdiden ismini de koyalım: “Decisionbook”

Kim aksini söylerse söylesin, Şirketlerin 2 ana hedefi vardır.

Büyüme ve Karlılık.

Bu iki hedefin bir arada olması ideal durumdur. Ancak, sermayedar ve yönetimler, şirketin öncelikleri ve pazarın koşullarına bakarak bu iki hedeften bir tanesine, zaman zaman daha fazla öncelik verebilirler.

Türkiye gibi hızla gelişmekte olan ülke pazarlarında, sadece bir kritere öncelik vererek uzun süre çalışılması;

-şirkete,

-yönetimlere,

-sermayedara,

zarar verir.

Ekonomi ve rakipler hızla gelişir ve büyürken “Karlılık önceliğimizdir” ilkesi ile uzun süre faaliyetlerine devam eden şirketler, belirli bir dönem sonunda kendilerini, karlı ama rakiplere göre daha küçük ölçekte bulurlar. Hızla hacimlerini, işlerini geliştiren rakip şirketler yanında bir sonraki aşamada büyümeye çalışmak ise daha zor ve maliyetlidir. (İleri ki bir zamanda karın önemli bir kısmı maliyete gidecekse, geçmişte neden karlılık ön planda idi?)
Öncelikli olarak büyüme ön plana çıkartılır ise hızla büyüyen ama sürekli sermaye ihtiyacı olan bir şirket ile karşılaşılacaktır. Eğer “orta ve uzun vadeli bir strateji ile karlılıktan ödün verilerek büyüme ve daha sonra kara odaklanılma hedefi ile yapılmadı” ise sınır sermayedarın şirkete koymayı düşündüğü sermaye tutarıdır.
Peki hem kar hem büyüme bir arada yapılabilir mi? Evet, ama zaman ve rakiplerin stratejilerine göre başarı şansı artar ya da azalır.

…

İdeali nedir?

Benim görüşüm;

“Eğer şirketin ciro rakamlarıyla, Pazar liderleri arasında ciddi bir fark varsa” ve “sermayedarın hızlı büyümeye sabır ve yeterli sermayesi varsa” belirli bir Pazar payına ulaşıncaya kadar hızla büyümeye odaklanılmalı, bu dönemde karlılık gerektiği kadar ikinci planda tutulmalı ve hedeflenen Pazar Payına ulaşıldığı anda da ölçek ekonomisi çerçevesinde bu hacmi karlılığa çevirmeye çalışılmalıdır.

Şirket yönetimlerinin kendilerini, “Büyümeye Odaklı” ya da “Kara odaklı” şeklinde sınıflandırmamaları, her iki görevi de zamanı geldiğinde yapabileceğine dair özellikle sermayedarı ikna etmeleri ve zamanı geldiğinde stratejiyi o anki konjonktüre göre değiştirebilmeleri gereklidir. Gerçek yönetim beceriside budur.

Aslında bence sorunun cevabı; “Ne zaman Pazar payı? Ne zaman kar?

Hırsızlık hasarlarının ardından Sigorta Şirketleri ile müşterileri arasında, yaşanan en sık sorunlardan birisi de; evde bulunan nakit, hisse senedi, tahvil ve kıymetli kâğıt ile altın, gümüş ve sair kıymetli maden ile bunlardan mamul eşya, mücevher, değerli taş, inci ve benzerlerinin bedelinin ödenmesinde, hırsızlık anında bu değerlerin “kilit altında bulunup bulunmadığına” dönük yaşanmaktadır.

Günlük yaşamın akışı içerisinde insanların “kendi kaleleri” diye düşündükleri evlerinde değerli eşyalarını kilitli bir yerde muhafaza etmeleri, konfor alanlarını sınırlamaktadır.

Oysa Sigorta Şirketleri ile Kasa üreticilerinin birlikte yapacakları kampanyalarla konutlarda kasa kullanım oranı artırılabilir.

Geçmişte kasa denildiğinde, aklımıza Yeşilçam filmlerinde Zenginlerin ev ya da ofislerinde görmeye alışık olduğumuz “kocaman çelik kasalar” gelmekle birlikte, gelişen teknoloji ve modern tasarımlar neticesinde, her gelir grubundan insanın değerli eşyalarını koruyacak nitelik ve fiyatlarda kasalar mevcuttur.

Ufak bir araştırma sonunda gördüm ki, çelik kasa fiyatları 250 TL lerden başlamaktadır, ki bir defa sahip olunacak bir kasanın çok uzun yıllar kullanımı mümkündür.

Çelik kasanın evde uygun bir yere ilgili servis ve/veya alıcı tarafından monte edilmesini takiben, belki de işin psikolojik boyutu devreye girmekte ve değerli eşyaların bu kasada muhafaza edilmesi alışkanlık haline gelmektedir.

Çelik kasalar içerisinde muhafaza edilen değerlerin hem hırsızlar tarafından çalınması zorlaşacak hem de, sigorta sektörü için belki de daha önemlisi, hırsızlık hasarı sonucu müşterilerle sorun yaşanmayacaktır. Sigorta sektörünün imajı da olumsuz etkilenmeyecektir.

Ne dersiniz? Sigorta Şirketleri, kasa üreticileri ile ortak kampanyalar yapsalar iyi olmaz mı?