Ali Ertuğrul Bul | Yine Yeniden Ürgüp

Organizasyonlar büyüdükçe şirket içerisinde farklı departmanların yaptığı projelerden, karşılaştığı sorunlardan diğer departmanların haberi olmayabiliyor.

Klasik hiyerarşi zinciri içerisinde bilgi aktarımı, şirket içi gayrı resmi iletişim metodu “dedikodu mekanizması” nın yanı sıra mail, intranet gibi yeni nesil iletişim araçlarının da kullanılmasına karşılık yine de iletişimde kopukluklar olabilmektedir.

İç iletişimi sağlıklı ve doğru şekilde işletebilmek, açık bir tartışma ortamı sağlamak amacıyla, en azından haftada bir kez Şirketin genel müdürü, genel müdür yardımcıları ve departmanların üst yöneticilerinin katılımı ile bir “Yönetim Komitesi” oluşturulmasını ve düzenli olarak toplanmasının sağlanmasını öneriyorum.

Ancak, etkin bir sonuç alabilmek için bu toplantılarda;

-İnsanların kişisel içerikte olmamak kaydı ile konular hakkında özgürce tartışabilme ortamı yaratılmalıdır.
-Toplantının yeri ve zamanı belli ve sınırlı olmalıdır.
-Toplantı gündemi mutlaka önceden katılımcılara gönderilmeli ve katılımcıların bu gündeme hazırlıklı gelmeleri sağlanmalıdır.
-Toplantı saati normal mesai saatlerinin içerisinde olmalıdır. “Eğer toplantıya değer veriliyorsa, mesai saatleri bu toplantı için ayrılabilir. Değer verilmiyorsa zaten yapılmamalıdır.”
-Şirket için çok aciliyeti olmayan kararların burada tartışılarak alınmasında fayda bulunmaktadır. Ancak, bu toplantıları karar almamak amacıyla kaçış yeri olarak kullanmak isteyen yöneticilere de izin vermemek gerekir.
-Toplantının “hiçbir şey gizlenmeden olabildiğince açık” geçmesi sağlanmalıdır.
-Toplantı da şirket ile ilgili önemli konular (En önemlisi: Yeni Müşteri bulmak ve Mevcut Müşteriyi içerde tutmak) mutlaka rutin gündem olmalıdır.
-Her toplantıda ilgili yöneticilerin o anda kendi departmanı için önemli gördüğü konularda bilgi vermesi sağlanmalıdır. Böylece şirket içinde kimin hangi konuları gündem yaptığı diğer taraflarca anlaşılır.
-Toplantıda alınan kararlar mutlaka tüm personelin görebileceği bir ortamda (intranet) yayınlanmalıdır.

Pek çoğumuz düşünmüştür. Neden şirket üst yönetimleri bu denli yüksek maaşlar alırlar, gelirlere ulaşırlar?

Aslında, sermayedarların üst yönetimlerden beklentisi karar almasıdır. Bir cümle içinde yazınca çok basit gibi görünsede, karar almak hele ki doğru karar almak çok zordur.

Çünkü; alınan her kararın bir “maliyeti” vardır. Bu maliyet kimi kararlarda Şirket boyutları ile karşılaştırılınca önemsiz olsada bazı kararlar var ki, Şirketi iflasa, faaliyetlerini sonlandırmaya kadar götürecek yüksek maliyetleri vardır. Bunun tam tersi bazı kararların getirileri Şirketi bulunduğu yerden yukarı zıplatacak kadar olumlu olabilir.

Bir yöneticinin, bir şirket CEO sunun başarısı “aldığı kararlardan sonucu doğru çıkanların sayısının ve getirisinin yanlış çıkanlara nazaran daha yüksek olmasıdır.” Bu nedenledir ki kendilerini, şirketlerini riske atmak istemeyen sermayedarlar karar alma konusunda geçmişte kendisini ispat etmiş yöneticilere CEO’lara şirketlerini emanet etmeye çalışırlar. Buna da tecrübe deniliyor.

Sermayedarlar bu nedenle özellikle doğru karar alan yöneticilere veya tecrübeli yöneticilere yüksek bedel ödemeye, kazancı paylaşmaya hazır oluyorlar.

Gözlerinizi kapatın ve düşünün hayatımızda bugüne gelinceye kadar kaç “karar kavşağı” geçtik?

Bugüne kadar aldığımız kararlar ile bugün bulunduğumuz yerdeyiz. Gittiğimiz okul, seçtiğimiz arkadaşlar, yaptığımız iş, evlendiğimiz eş, yaşadığımız semt, ev, vb. gibi. Bütün bunlar aldığımız kararların bir sonucu değil midir?

Geçmişte kendimizle ilgili aldığımızı düşündüğümüz yanlış kararları almasınlar diye çocuklarımızın kararlarına müdahale etmiyor muyuz? Sen doktor ol, sakın asker olma, şöyle bir eş seç vb. gibi…

Bütün bunlar hangi tecrübenin sonucu sizce.

Acaba doğru kararları mı verdik? acaba önemli karar kavşaklarında diğer alternatifi seçseydik ne olurdu? Bugünkü yaşam şartlarından daha doğru noktalara mı giderdik? Daha mutlu mu olurduk? Daha sağlıklı mı olurduk? Daha varlıklı mı olurduk?

Niye başarılı, mutlu, sağlıklı insanları izlemeyi, dinlemeyi seviyoruz? İzlerken dinlerken, “bu kararımı şöyle verseydim ben de yapardım diye içinizden geçiriyor musunuz?”

Ne dersiniz? En önemli varlığımız hayatımız için de acaba başlangıçtan bu yana kararlarımızı bir CEO ya mı verdirseydik? Tecrübeli CEO olsun diye düşünürsek, bugün mutluluğu, sağlığı, varlığı elde etmiş insanlardan mı seçseydik CEO ları?

Ya da acaba bütün bu tecrübelerin toplandığı software ler mi geliştirilecek. Karar kavşaklarında danışacağımız bir software? Olur mu dersiniz? Şimdiden ismini de koyalım: “Decisionbook”

Kim aksini söylerse söylesin, Şirketlerin 2 ana hedefi vardır.

Büyüme ve Karlılık.

Bu iki hedefin bir arada olması ideal durumdur. Ancak, sermayedar ve yönetimler, şirketin öncelikleri ve pazarın koşullarına bakarak bu iki hedeften bir tanesine, zaman zaman daha fazla öncelik verebilirler.

Türkiye gibi hızla gelişmekte olan ülke pazarlarında, sadece bir kritere öncelik vererek uzun süre çalışılması;

-şirkete,

-yönetimlere,

-sermayedara,

zarar verir.

Ekonomi ve rakipler hızla gelişir ve büyürken “Karlılık önceliğimizdir” ilkesi ile uzun süre faaliyetlerine devam eden şirketler, belirli bir dönem sonunda kendilerini, karlı ama rakiplere göre daha küçük ölçekte bulurlar. Hızla hacimlerini, işlerini geliştiren rakip şirketler yanında bir sonraki aşamada büyümeye çalışmak ise daha zor ve maliyetlidir. (İleri ki bir zamanda karın önemli bir kısmı maliyete gidecekse, geçmişte neden karlılık ön planda idi?)
Öncelikli olarak büyüme ön plana çıkartılır ise hızla büyüyen ama sürekli sermaye ihtiyacı olan bir şirket ile karşılaşılacaktır. Eğer “orta ve uzun vadeli bir strateji ile karlılıktan ödün verilerek büyüme ve daha sonra kara odaklanılma hedefi ile yapılmadı” ise sınır sermayedarın şirkete koymayı düşündüğü sermaye tutarıdır.
Peki hem kar hem büyüme bir arada yapılabilir mi? Evet, ama zaman ve rakiplerin stratejilerine göre başarı şansı artar ya da azalır.

…

İdeali nedir?

Benim görüşüm;

“Eğer şirketin ciro rakamlarıyla, Pazar liderleri arasında ciddi bir fark varsa” ve “sermayedarın hızlı büyümeye sabır ve yeterli sermayesi varsa” belirli bir Pazar payına ulaşıncaya kadar hızla büyümeye odaklanılmalı, bu dönemde karlılık gerektiği kadar ikinci planda tutulmalı ve hedeflenen Pazar Payına ulaşıldığı anda da ölçek ekonomisi çerçevesinde bu hacmi karlılığa çevirmeye çalışılmalıdır.

Şirket yönetimlerinin kendilerini, “Büyümeye Odaklı” ya da “Kara odaklı” şeklinde sınıflandırmamaları, her iki görevi de zamanı geldiğinde yapabileceğine dair özellikle sermayedarı ikna etmeleri ve zamanı geldiğinde stratejiyi o anki konjonktüre göre değiştirebilmeleri gereklidir. Gerçek yönetim beceriside budur.

Aslında bence sorunun cevabı; “Ne zaman Pazar payı? Ne zaman kar?

Hırsızlık hasarlarının ardından Sigorta Şirketleri ile müşterileri arasında, yaşanan en sık sorunlardan birisi de; evde bulunan nakit, hisse senedi, tahvil ve kıymetli kâğıt ile altın, gümüş ve sair kıymetli maden ile bunlardan mamul eşya, mücevher, değerli taş, inci ve benzerlerinin bedelinin ödenmesinde, hırsızlık anında bu değerlerin “kilit altında bulunup bulunmadığına” dönük yaşanmaktadır.

Günlük yaşamın akışı içerisinde insanların “kendi kaleleri” diye düşündükleri evlerinde değerli eşyalarını kilitli bir yerde muhafaza etmeleri, konfor alanlarını sınırlamaktadır.

Oysa Sigorta Şirketleri ile Kasa üreticilerinin birlikte yapacakları kampanyalarla konutlarda kasa kullanım oranı artırılabilir.

Geçmişte kasa denildiğinde, aklımıza Yeşilçam filmlerinde Zenginlerin ev ya da ofislerinde görmeye alışık olduğumuz “kocaman çelik kasalar” gelmekle birlikte, gelişen teknoloji ve modern tasarımlar neticesinde, her gelir grubundan insanın değerli eşyalarını koruyacak nitelik ve fiyatlarda kasalar mevcuttur.

Ufak bir araştırma sonunda gördüm ki, çelik kasa fiyatları 250 TL lerden başlamaktadır, ki bir defa sahip olunacak bir kasanın çok uzun yıllar kullanımı mümkündür.

Çelik kasanın evde uygun bir yere ilgili servis ve/veya alıcı tarafından monte edilmesini takiben, belki de işin psikolojik boyutu devreye girmekte ve değerli eşyaların bu kasada muhafaza edilmesi alışkanlık haline gelmektedir.

Çelik kasalar içerisinde muhafaza edilen değerlerin hem hırsızlar tarafından çalınması zorlaşacak hem de, sigorta sektörü için belki de daha önemlisi, hırsızlık hasarı sonucu müşterilerle sorun yaşanmayacaktır. Sigorta sektörünün imajı da olumsuz etkilenmeyecektir.

Ne dersiniz? Sigorta Şirketleri, kasa üreticileri ile ortak kampanyalar yapsalar iyi olmaz mı?

Sigorta Sektöründe bireysel ürünlerin (Kasko, Sağlık, Konut, sınırlar içerisinde Trafik vb. gibi) fiyatlamaları yapılırken; Şirketlerin hem sigortalanacak değere ilişkin (x marka aracın hasar/prim oranı gibi) hem de müşterilerin demografik özelliklerine ilişkin (Yaş, cinsiyet, eğitim, iş gibi) geçmiş istatistiklerine ve bireylerin tek tek geçmiş hasar/prim istatistiklerine bakılmaktadır.

Bu nedenle; aynı müşteriye ait, aynı marka-model bir araca Şirketlerin kendi istatistik havuzlarındaki sonuçlara göre farklı fiyatlar çıkabilmektedir. Herhangi bir Şirketin X marka araç geçmiş hasar istatistiği iyi iken, bir başka şirketin kendi istatistiklerinde sonuç kötü olabilir ve fiyat 2 Şirket arasında farklı belirlenir. Daha fazla geçmiş istatistiğe sahip şirketlerin doğru fiyat belirlemede avantajları vardır.

Son 10 yıllık Dönemde Hazine Müsteşarlığı Sigortacılık Genel Müdürlüğü’nün çalışmaları ile kurulan ortak Data Havuzları (Tramer, Kaskomer vb. gibi) sayesinde Sigorta Şirketlerinin daha fazla sağlıklı istatistiğe ulaşma imkanı oldu.

Sigorta şirketlerinin doğru riske, doğru fiyatlamayı yapabilmeleri ve uzun bir dönemdir devam eden karsızlığa çözüm bulabilmeleri için ürün fiyatlamalarında kullanabilecekleri geniş bir database daha var. Bireylerin Kredi Skorları.

Kredi skoru, kişinin kredibilitesini kredi belgelerinin istatistiksel analizine dayanarak ölçmeyi amaçlayan sayısal bir ifadedir. Gelişmiş ekonomilerde, (Türkiye dahil) Banka ve Finans Kuruluşları ile kredi ilişkisine giren tüm bireylerin finansal kredi skoru tutulmaktadır.

Özellikle ABD de yaygınlıkla kullanılan kredi skorları bilgileri genelde kredi bürolarından/ajanslarınca takip edilmektedir. Türkiye’de ise bu bilgiler Kredi Kayıt Bürosu’nca tutulmaktadır.

ABD de bir kişinin kredi skorunu belirlerken beş kategoriye bakılmaktadır. Bunlar;

Geçmiş Geri Ödeme Performansı (%35)

Sahip Olduğu Varlıklar (%30)

Kredi Tecrübe Uzunluğu (%15)

Yeni Kredileri (%10)

Kredi Tipleri (%10)

ABD’de kredi skoru uygulaması insanların hayatlarının bir parçası olmuş durumda. ev, araba alırken, sigorta yaptırırken ve daha bir çok uygulamada kişilerin kredi skoruna bakılmaktadır. Kişiler de kendi kredi skorlarını biliyorlar ve hatta kredi skorlarını yükseltmek için neler yapabileceklerini de biliyorlar. Böylece mevcut kredi skorlarının elvermediği şeylere kredi skorlarını yükseltip (bunun yolları da tanımlanmış) sahip olabiliyorlar.

ABD de Sigorta şirketleri 1980’lerin başından beri aslında risklerini azaltmak için müşterilerinin finansal kayıtlarına bakıyorlar. 1990 ların başında Fair Isaac Corporation kredi skoru konusundaki deneyimlerini sigorta alanında kullanarak büyük bir yeniliğe adım attı. 1993’te ise sigorta şirketlerinin kullanımı için ilk kredi skoru modelini yarattı. Bundan sonra ise kredi skorunun sigorta alanında kullanımı büyük bir yükselişe geçti.

Kredi skorunun sigortada kullanım amacı, müşterilerin yarattıkları riske en yakın ücreti ödemeleri. Yani kimsenin gerektiğinden fazla sigorta bedeli ödememesi. Bu da ortalama müşterinin yararına bir sistem olduğunu gösteriyor.

Kredi skorlarına göre, müşterilerin ödedikleri fiyat değişiyor. Bunu kullanmaktaki iddia borçlarını zamanında ödeyebilen, sorumluluklarını yerine getirebilen müşterilerin daha az hasar yaratacağı ve şirketi daha az zarara uğratacağı düşüncesine dayanıyor.

Kredi skorunu sigorta için kullanırken 2 tane aşama var. Bunların biri “underwriting”, diğeri de “rating”. Bu aşamaları sigorta şirketleri iki ayrı yöntemle kullanabiliyor. Birinci yöntemde önce underwriting sonra rating kullanılıyor. Underwritingde kişinin yaş, deneyimin, iş vb. özelliklerine bakılıyor ve baz bir fiyat oluşturuluyor. Daha sonra rating kısmında kredi skoruna bakılıyor ve buna göre fiyat artıyor ya da azalıyor. İkinci yöntemde ise rating underwritingin bir parçası. Yani kişinin geçmişi yaşı, cinsiyetiyle beraber kredi skoruna da bakılıyor ve bir fiyat belirleniyor.

Türkiye de bireylerin özellikle kasko trafik geçmiş istatistiklerini tutan havuzlar ile bireylerin kredi skor havuzları acaba bir araya getirilip, hem karşılıklı olarak havuzların data niteliği artırılıp, kredi skor uygulamaları ve sigorta hasar uygulamaları ile zenginleştirilemez mi? Böylece, hem Banka ve Finans Kuruluşları daha sağlıklı Kredi Skorlarına ulaşabilirler, hem de sigorta şirketleri daha sağlıklı ürün fiyatlamaları yapabilirler.

Sigorta Sektörünün en bilinen ve kullanılan kasko ürününde; Banka ve Acente dağıtım kanallarının Hasar/Primleri arasında %13-%20 arasında farklılık var. Banka dağıtım kanalları lehine bu farkın kaynakları hangi hususlardan kaynaklanıyor?

-Bankalar genellikle, kendilerinden otomobil kredisi kullanan müşterilere kasko satışı gerçekleştiriyorlar. Krediye bağlı olmayan kasko satışları, kampanya dönemleri dışında istenen performansa ulaşamamaktadır.

-Genel tabloya baktığımızda kullanılan otomobil kredilerinin büyük kısmı yeni araçlara verilmektedir. Yeni araç kullanıcılarının, hele ki kredi ile araç almışsa, trafikte gösterdiği özen daha fazla olmaktadır.

-Ortalama otomobil kredi süresi 12 aydan uzun olduğu halde, kasko poliçeleri 1 yıllık kesilmekte ve izleyen yıl yenileme döneminde sigortalanma oranı düşmektedir. Müşteri ilk kredi aldığı yılı takiben farklı sigorta şirketi alternatiflerine bakma fırsat ve zamanına sahiptir. Karşılaştırma yapılmadan alınan ilk yıl kasko prim rakamları, müşteri tarafından nispeten daha az sorgulanabilmektedir.

-Bankalar kredi verirken müşterinin finansal geçmişine ve KKM (Kredi Kayıt Merkezi) kayıtlarına göre hareket etmektedirler ve daha önceki bir yazımda konu edildiği üzere, bu kayıtlar gelişmiş ülkelerde kasko fiyat belirlemede fiyatı etkileyen çok ciddi bir veri olarak kullanılmaktadır.

-Acente müşteri portföyünü kaybetmemek amacıyla teminat kapsamı içerisine girmeyen bir takım hasarların ödenmesi amacıyla sigorta şirketlerine daha fazla baskı uygulamakta ve belirli ölçüde başarılı da olmaktadır.

-Acentelerin ticari portföy bütünü içerisinde diğer sigorta ürünlerini destekleyecek şekilde kasko branşında indirime gidilmekte, şirkete verilen portföyler bazında kar transferi olabilmektedir. Acente portföyü referans vererek Şirketten kasko indirimleri alabilmektedir. Örnek: Deprem Tarifesi nedeniyle yangın branşında yapılamayan indirim, kasko da yapılmakta ve hasar/prim oranı kasko da olumsuz etkilenmektedir.

Elbette Acente ve Banka özelinde yukarıda sayılanlar dışında da hasar/prim oranını etkileyen farklı kriterler bulunabilir.

Sigorta Sektöründe global yabancı şirketler ile birlikte günlük hayatımıza CEO, CMO, CFO, CUO, CCO, COO vb. gibi terminolojiler de dahil oldu.

İş hayatında unvanları, temsil eden kişiler etkili ya da etkisiz kılarlar. Bununla birlikte; organizasyon içerisinde Şirketin asıl fonksiyonunun unutulup, tali fonksiyonların ana fonksiyonun etkinliğinde kullanılması çok sıkça rastlanan bir gerçeklik olmaya başladı.

Sigorta Şirketleri hizmet sektörünün oyuncularıdır. Şirketin temel amacı, “yeni müşteri bulmak ve mevcut müşteriyi içeride tutmaktır.” Bunun dışındaki tüm roller, görevler destek amaçlıdır.

Şirketlerin farklı amaçlarla veya farklı rollerdeki kişilerin daha ağır etkinlikleri ile temel amaçtan uzaklaşmaları başarıyı önleyecek, şirketin kısa olmasa bile orta ve uzun dönemde pazardaki sonuçlarının olumsuz etkilenmesine yol açacaktır.