Kategori: Genel

Şirketlerde risklerden bir tanesi de; “Sistem artık kuruldu, şirket istenilen şekilde çalışıyor.” ataletine kapılıp, değişim ve gelişime dönük yenilik aramakta hız kesmektir.

“Sistem tamamen oturdu, iyi de işliyor.” dediğiniz nokta, şirketin yukarı ivmelenmesinin durduğu ve aşağıya ivmelenmenin başladığı noktadır.

…

Yeni gelişmelere dönük en iyi geribildirimi müşterileriniz verir.

Sağlıklı geribildirim almanın yollarından bir tanesi de, şirketinizden hizmet almış müşteriye geri dönüp, hizmet memnuniyet anketi yapılmasıdır.

Bu ankette müşterinize; “Şirketimizi veya Aldığınız Hizmeti Tavsiye Eder misiniz? Sorusunun cevabını 1 ila 10 arası notlanmasını istemek ve Neden bu görüşte olduğunu sormak önemlidir.

Bu sorulara verilecek yanıtlardan Şirketinizi “tavsiye eden”, “kararsız” ve şirketinizden veya aldığı hizmetten “nefret eden” müşterilerinizin oranını belirleyebilirsiniz.

Tavsiye ve nefret edenler arasında kalan kararsız müşteri grubu, alacağınız tedbirlerle Şirketinizi “Tavsiye Edenler” arasına kazandırmanız gereken gruptur. Nasıl? yapılacağının en güzel cevabını ise “Şirketinizi tavsiye eden müşterilerin cevapları” belirleyecektir. Hangi nedenle şirketinizi tavsiye ediyorlarsa o özelliklerinizi koruyup, kararsızlara verdiğiniz hizmette de bu özelliklerinizi daha belirgin kullanmalısınız.

Şirketinizi tavsiye eden ile aldığı hizmetten nefret eden müşteri gruplarının yüzdeleri arasındaki fark da Şirketinizin “NPS (Net Promoter Score)” unu verir ve önemli olan düzenli aralıklarla bu farkı artırabilecek düzenlemeleri yapmaktır.

Bir başka öneri de şirketinizden aldığı hizmetten dolayı  “nefret edenlerin” en alt grubundaki müşterileri geri kazanmaya çalışmak yerine yollarınızı ayırmaktır.

Çok özetle değinmeye çalıştığım bu metod; “Bain&Company” firması tarafından geliştirilmiş  “NPS (Net Promoter Score)” metodudur. NPS’i yüksek şirketlerin sadık müşteri ve karlılık oranlarının yüksek olduğu ölçümlenmektedir.

“NPS” ölçümlemesi metodu, pek çok uluslararası şirket tarafından sürekli olarak hizmet gelişimi için uygulanmaktadır.

…

Müşterileriniz sizin Şirketinizi tavsiye ediyor mu?

Onunla, ilk olarak Garanti Bankası Teftiş Kurulu’nda tanıştık. Bilgisayar Mühendisliği okurken, bir kaç sene sonra o bölümün kendisine göre olmadığını anlayıp, sınava girmiş ve işletme okumuş. Sessiz, biraz içe kapanık ama inanılmaz bir sorumluluk duygusuyla ve çok çalışırdı.

1998 yılında Agf-Garanti Sigorta da birlikte yaptığımız denetim sonrası,  Benimle çalışır mısın? dedim. Mali İşler Birim Müdürü olarak çalışmaya başladı.

Zorlu yeniden yapılanma günlerinde, 1999 depremi sonrasinda, fon yonetiminde, bir M&A (birleşme) görüşmesini yürütmede, Şirkete  inanılmaz katkıları oldu.

Hep bir hayali vardı. “Belli miktar para biriktirip, Eurobond’a yatırım yapmak ve daha sonra çalışmamak.”

…

Sanıyorum 2002 yılı ortasindaydı. Üst yönetim olarak Miraç Atuna’nın, “Yaşam Hazineleri” eğitimine katıldık. Miraç hanım, kanserli hastalara moral vermeye dönük çalışmaları ile bilinen, süper insan ve  eğitmendi.

Eğitimin konusuda: ” Kendinizi  işlere fazla kaptırmayın, hayatın güzelliklerinin farkına vararak gününüzü yaşayın, aslında hayat çok ta uzun değil”,  ana fikri ile özetlenebilir.

Eğitimden kısa bir süre sonra Ali yanıma geldi. Ve ayrılmak istediğini söyledi. Bizim için o kadar önemliydi ki, başka bir şirkete daha iyi teklifle geçiyorsa, gitmesin diye hemen daha fazlasını vermeye hazırdık.

Ama; Ali iş değiştirmiyor, yaşam değiştiriyordu.

İstanbul’dan ayrılıp, Eskişehir’de yaşayan anne, anneanne ve teyzesinin yanına gidiyordu ve artık çalışmama kararı almıştı. Aslında daha fazla para biriktirip gitmeyi planlıyordu ama Miraç hanımın eğitiminden sonra mevcut birikimi ile (birikim derken bugünün parası ile bir yerli araba alacak kadar) ayrılmaya karar vermişti. (Not: Miraç hanımdan bir daha eğitim verdirmedik:)) )

Belki, gençlik, belki hırs. Bir türlü ikna olamamıştım. Benden 2 yaş daha küçük bir adam, kariyerde önü çok açık ve çok başarılıyken, bu imkanları terk edip,  “hiçbirşey yapmamaya” gider miydi?

Gitti.

2002 yılından beri çalışmıyor.

Yaşam felsefesi;

“İnsanlar çalışıyor, kazanıyor. Kazandıkça bir şeyler alıyor. Bir şeyler aldıkça ve daha fazla para kazandıkça, yaşam tarzı değişiyor. Bir üst segmente geçiyor ve her ileri adımda bir geri gelmek zorlaşıyor.

Daha iyi araba, daha iyi ev, daha iyi okul dedikçe, insan daha fazla ve daha fazla çalışmaya zorluyor kendisini.”

Şeklinde özetlenebilir.

Ya da ben öyle algılıyorum.

Ali, Eskişehir de yaşıyor. İhtiyacı olmadıkça yeni bir şey almıyor. Almadıkça da paraya ihtiyaç duymuyor. Çiçek suluyor. Maydonoz yetiştiriyor.

…

Acaba en doğrusunu Ali mi yaptı?

Bugün Cuma.

Biraz haftanın yorgunluğunu atmak biraz da, “hafta sonunda nereye gidebilirim?” sorularına katkıda bulunmak amacıyla, benim gitmekten zevk aldığım restaurantları sıralıyorum.

Bazıları “zincir” biliyorum ama ben aşağıdaki semtlerde yer alanlarda yemek yemeyi (lezzet ve servis nedenleriyle) daha çok seviyorum.

Bakın, seçin, istediklerinizi deneyin. İsterseniz daha sonra sizin bu mekanlarla ilgili görüşlerinizi de yorumlarda okuyalım.

Eğer sizlerin de güzel restaurant önerileriniz varsa yorumlar bölümünde yazın paylaşalım.

İyi bir hafta sonu diliyorum…

Geleneksel Türk Mutfağı

Hünkar Restaurant / Nişantaşı – Saray Köfte
Özkonak Lokantası / Cihangir – Süt Tatlıları
Kanaat  Lokantası / Üsküdar – Saç Kavurma
Çiya / Kadıköy – Güveç
Nalia Karadeniz Mutfağı / Bostancı- Şef’in tabağı

 

İtalyan Mutfağı

Mia Mensa  / Suadiye – Domatesli Ekmek ve Yeni Zellanda Midyesi
Trattoria Da Rosario / Koşuyolu- Herşey
Ristorante İl Padrino / Caddebostan – Herşey

 

Diğer Lezzetler

Kitchenette / Kanyon – Balık Ekmek
Hai Sushi / Kalamış – Sebze Teriyaki
Big Chefs / Ataşehir – Ortam-Servis

 

Kebap

Adana Şenol Kolcuoğlu / Maltepe- Hazır Menü (akşam yemeği için 15.00 de gidin, yoksa fazla yemekten  uyuyamazsınız)
İmam Çağdaş / Gaziantep- Havuç Dilim Baklava
Ciğer 52 / Emek Ankara – “Mahalle” isteyin, anlarlar.

 

Döner

Çardak Büfe / Etiler -Döner “Kaç Gram istediğinizi belirtin”
Hosta / Ankara ya da Optimum AVM
Dönerci Ali Usta / Bostancı

 

Atıştırmalık

Köfteci Recep Usta / Çengelköy
Shorba Restaurant Cafe / Ataşehir
Yakamoz Kokoreç / Beylerbeyi  (Sahile inerken 1. değil, 2. Kokoreççi)

 

Börekçi

Boşnak Börekçisi / Ataşehir- Kıymalı Börek
Çengelköy Börekçisi / Çengelköy

 

Kahvaltı

Çınaraltı / Kuzguncuk- Daha Güzel Menemen Bilmiyorum
Cafe Nar / Rumeli Hisarı
Asmaaltı Kahvaltı Balık / Garipçe Köyü-Sarıyer

 

 

1990 -1991 döneminde, Chartered Insurance Instıtute (CII) eğitmenleri tarafından verilen sigortacılık eğitiminin ilk dersinde konu: “Sigortacılığın 6 Prensibi” idi.

Bunlar:
1- Azami İyi Niyet
2- Sigortalanabilir bir değer
3- Yakın Sebep
4- Prim
5- Tazminat
6- Halefiyet. (Alacaklıya olan borcun ödenmesi ile alacaklı yerine geçilmesi)

Aslında, bu altı prensibi bir araya getirince “sigortacılık” da rahat bir şekilde tanımlanabiliyor.

…

Sektörde çalıştığım süre içerisinde bu ilkelerden somutlaştırılması en zor olan “Azami İyi Niyet” prensibine uygun ve ters olan örneklerle sıklıkla karşılaştım.

Bunlardan birkaç tanesine değinmek isterim:

– 1999 yılı Temmuz ayında, bugünün büyük Aluminyum üreticilerinden bir tanesiyle, ticari yangın poliçelerinin yenilemelerini konuşuyorduk. Fabrika sahibi, “10 yıldır bu poliçeleri yaptırıyorum, primin büyük kısmını deprem primi  oluşturuyor.. Bu sene yenilememde deprem teminatı olmasın” diyordu.

Bu tartışma günlerce sürdü. Sanıyorum 10 Ağustos 1999 da son defa telefon ile konuşuldu ve verilen teklife istinaden “Tamam deprem de olsun” dedi. Henüz poliçe operasyonlarının devam ettiği, fiziki poliçenin oluşturulmadığı dönemde, 17 Ağustos Depremi gerçekleşti. Fabrika büyük hasar gördü. Fiziken poliçesi olmayan ancak teklifi kabul eden firmaya  deprem tazminatı ödendi.

Firma bugünün en büyüklerinden. Ve ne yaparsanız yapın sigorta şirketinden vaz geçmiyor.

…

– 2006-2007 dönemine ilişkin  reasürans tretelerinin yenilemelerinde, 31.12.2006 tarihinde “küçük bir plasman açığına” ilişkin çok sıkıştığımız bir zamanda; o zamanki Milli Reasürans Genel Müdürü’nün telefon ile “Plasmanlarınız tamamlanıncaya kadar bu hisse Şirketimiz koruması altındadır.” söylemini, aynı gün plasman tamamlandığı halde, başka bir ilke ile izah edemem. O kadar önemli bir destekti ki…

…

– Bir de tersi örneğim var. Co-assürans yapılan bir işimizde oluşan ve çok ta önemli olmayan büyüklükteki bir hasara dair, ilgili co-assürör şirketin, “Bize henüz prim ödenmedi. Bu hasara katılmayacağız.” dediği anı hiç unutmam. Hasarı olan firma çok büyük bir grup idi. Yenileme poliçelerine ilişkin henüz bize de prim ödemesini yapmamıştı. Neyseki hasar önemli rakam değil di. Peki ya olsaydı?

…

İyi örnekler kadar kötü örnekler de  var. Sigortacılıkta Azami İyi Niyet birinci prensip olsa da, hukuki açıdan sağlam durmak ve süreçleri sağlıklı çalıştırmak lazım. Ki, iş birilerinin “iyi niyet” kararına kalmasın…

Günlük iş yaşantımız içerisinde, başkalarının belirlediği kişilerle aynı ortamda beraber çalışmak zorundayız.

İnsanlar çalışma arkadaşlarının kimi ile çalışmaktan sıkıntı, kimi ile çalışmaktan mutluluk duyuyorlar.

Sıkıntı duyulmasının önemli nedenlerinden birisi de, birbirleri ile eksik iletişim içerisinde olmalarıdır.

Kişilerin birbirleri hakkındaki görüşlerini yüz yüze dile getirebilecekleri ortamlar yaratılması gerekiyor. Eğer yapılmazsa da, iletişim durmuyor ve yeraltına inip, “Dedikodu” halinde devam ediyor.

İletişim aracı olarak fazla dedikodu; çalışanlar arasında güvensizliği, iletişim kopukluğunu beraberinde getirirken,  şirket çıktılarını da olumsuz etkilemeye başlıyor.

…

Şöyle bir yöntem uygulamanızı öneririm. Biz uyguluyoruz ve işe yarıyor.

3 ayda bir birlikte çalıştığımız arkadaşlarla bir toplantı masası etrafında oturuyoruz ve herkes bir diğeri ile ilgili “Bir iyi, bir kötü” yorumda bulunuyor.

Özellikle, toplantının başında söz alanlar için bir başkası hakkında  iyi/ kötü yorum yapabilmek çok zor.

Başlangıçta biraz suni yorumlar yapılabiliyor. Ancak, toplantı derinleştikçe  insanlar fikirlerini daha rahat dile getiriyorlar ve çalışma arkadaşları ile ilgili gerçekten ne düşünüyorlarsa, söylemeye başlıyorlar.

Bazen acımasız. Bazen fazla diplomatik.

Konuşmalar “incitici hale gelmeyecek hassasiyette yönetilirse”, toplantı sona erdiğinde, “Dedikodu mekanizmasına” eskisi kadar gerek kalmıyor.

Toplantı ardından tüm katılımcılar çalışma arkadaşı için söylemek istediğini söylemiş olarak ve kendisi ile ilgili nasıl bir algı olduğunu duymuş olarak yeniden iş başı yapıyor.

Biz, bu toplantıların çok olumlu sonuçlarını gördük. En önemlisi toplantılardan sonra ilişkilerin daha açık hale gelip, kuvvetlenmesi.

“Benim hakkımda ne düşünüyorsun? Bir iyi, bir kötü şey…”

Son dönemde hemen herkes operasyonel verimlilikten bahsediyor. Peki nasıl sağlanır?

Operasyonel verimlilik için,  yönetimlerin ilk yapması gereken işlerden birisi, en kısa sürede bir Süreç Yönetim Departmanı oluşturmaktır.

Süreç Yönetimi Departmanı:

-Tüm iş süreçlerinin tespit edilmesi,

-Tanımlanması,

-Belgelenmesi,

 -Sahiplendirilmesi,

-Düzenli olarak süreç performans ölçümlenmesi,

-Değerlendirilmesi

-Gerektiğinde küçük iyileştirmelerin ya da radikal değişikliklerin yapılması,

çalışmalarını gerçekleştirir.

…

Sağlıklı çalışan bir Süreç Yönetim Ekibinin olmaması durumunda, kurum içi süreçler “durumun gerekliliğine göre” ve “kurum içi güç dengelerinin izin verdiği” ölçüde yapılacaktır ki, işte bu operasyonel verimlilikten uzaklaşıldığı noktadır.

Böyle bir yapılanmada sağlıklı iş akış süreçleri oluşturulamayacağı gibi, var olan süreçlerin de verimli çalışılıp/çalışmadığı ölçülemeyecek ve de yönetilemeyecektir.

Üstelik bir şirkette yönetim olarak siz “Dur” demedikçe,  her departman “yapacak bir iş bulacak” ve her zaman “çok yoğun çalışıyor” olacaktır.

…

Süreç Yönetiminin etkin gerçekleşmesi ile;

-Optimum çalışan sayısı ile maksimum verim elde edilmesi

-Daha karlı ürünlerin satılması,

-Ürün gamında yer alan bazı ürünlerin, operasyonel maliyetleri nedeniyle ürün listesinden çıkartılması,

-IT projelerinin önceliklendirilmesi,

-Bazı departmanların kapatılması, birleştirilmesi veya kurulması,

gibi,

pek çok karar  daha  sağlıklı şekilde alınabilir.

…

Bir sonraki aşama ise “6 Sigma” ve “Lean Sigma” Projeleri ile süreç mükemmelliğine ulaşılmasıdır.

Özellikle yönetim değişikliklerinde, yeni yönetimlerin ilk icraatları, çabuk sonuç alınabildiği için, giderleri kısmaya dönük tedbirler almaktır.

Sigorta şirketlerinin, en önemli giderleri: a) reasürans  b) genel giderleridir. (Özellikle personel giderleri)

a) Reasürans giderlerinde, reasürans anlaşmalarının kapsamında şirket aleyhine daralmaya  yol açılmadan, yapılabilecek kısıntı şirket yönetimleri için bir başarıdır.

Bilmiyorum, reasürans şirketlerinin bir stratejisi midir? Ama genellikle göreve gelindikten sonra ilk yapılan anlaşmada, reasürörler bu yönde gelen taleplere daha olumlu yanıt veriyorlar. Belki de uzun vadeli işbirliğini garantilemek ve yeni yönetimleri desteklemek amacıyla bu şekilde davranıyorlar.

b) Şirket genel giderlerinde de, işletme körlüğü nedeniyle kontrolden çıkmış bir takım giderleri disiplin altına almak amacıyla, yapılacak gider düzenlemeleri önemlidir.

Bununla birlikte çok fazla gider kontrolü veya kısıntısı yapmak, şirketin günlük çalışma ritmini olumsuz etkiler. Personel giderlerinde yapılacak kısıntılar, nitelikli personelin dışarı çıkmasını ve yeni “nitelikli personel” alımını zorlaştırıcı etki yapar.

Oysa Şirketleri başarılı kılacak en önemli dinamo, nitelikli ve motive olmuş personeldir.

…

Strateji, asıl olarak ve hızla Gelir Yönetimine döndürülmelidir.

Gelir yönetimi de, yeni ve karlı işler üretimi ile sağlanır. Verimli dağıtım kanalları tesis edilerek gerçekleştirilir.

Şirket, gelirlerini artırdıkça ve aynı hızla artmasına izin verilmeyecek giderler ile mali tablolar içerisinde giderler oransal olarak düşecek, bu düşüşten özellikle “nitelikli personel” olumsuz etkilenmemiş olacak, aksine daha motive çalışacak, daha fazla gelir artırımına katkıda bulunacaktır.

Kayserililere ithaf edilmiş bir söz vardır.  “Malı alırken kar etmek lazım, satarken değil”.

Benim görüşüm ise; sigortacılık sektöründe bu uygulamayı daha çok reasürans tretelerinde kullanmak gerektiğidir.

Bunun yerine hızla gelirleri artırmak, bu süreç içerisinde de personel giderlerinde nitelik ve motivasyon artırıcı harcamalardan kısıntıya gitmemek lazımdır.

Gider yönetimine çok fazla ve uzun süre odaklanan yönetimler, zamanla kendi küçük dünyalarında, vizyonsuz kalırlar.

 

Benzer bir konuda farklı bir dil kullanarak sizden daha olumlu sonuçlar alan insanlara imrendiğiniz oluyor mu?

Benim zaman zaman olur.

Kendi kendime; “Ben daha farklı bir söylem kullanırdım”, ama “sonuç bu denli  olumlu olmazdı” diye düşündüğüm olur.

Bir dostum kısa bir film paylaştı. Ne demek istediğimi, benim kelimelerle anlatabileceğimden daha iyi özetliyor.

kısa_film

Kredi kuruluşlarının, kredi kullandırırlarken en büyük riskleri kredi verdikleri müşterinin  kredi geri ödeme süresi içerisinde ölmeleri veya maluliyet hali ile karşılaşmaları ve krediyi geri ödeme yeteneklerinin tamamen veya kısmen yok olmasıdır.

Kredi lehtarının kazaen veya ecelen ölmesi ve/veya daimi veya geçici maluliyet nedenleri  ile kredi borcunu ödeyememesi riskine karşılık, kredi kuruluşları kredi lehtarının sigorta yaptırmasını talep edebilirler.

Aslında, bu sigortadan beklenen kredi kuruluşlarının riskinin korunması olmakla birlikte, böyle bir poliçenin yaptırılması aynı zamanda kredi lehtarının da menfaatlerini korur.

Şöyle ki: Müşterinin başına bir şey gelmesi durumunda; kredi borcu teminat kapsamında Sigorta Şirketince ödeneceğinden,  borç konusu sorun olmaktan çıkmaktadır.

Ayrıca, sigortanın türüne ve teminat içeriğine göre sınırlı olmakla birlikte, ölüm durumunda ödenecek tazminat, Poliçede Dain Mürtehin Kredi Kullandıran Şirket ise önce kredi borcu kapatılır sonra ve  bu tutar kredi borcundan fazla ise, artan kısım  kanuni mirasçılara ödenir.

Bu nedenle krediyi koruyan sigortaların yaptırılması önemlidir.

…

Krediyi koruyan ürünün Ferdi kaza mı? Yoksa Hayat poliçesi mi? Olduğu, hem teminat kapsamı hem de poliçelerin primleri açısından farklılıklar gösterir.

Anlaşılır bir dille özetlemek istersek;

Hayat poliçelerinin teminatları daha geniş kapsamlı olup, “münhasıran Ferdi Kaza teminatını da” içerir.

Buna karşılık, hayat poliçelerinin fiyatları da (kredi lehdarının yaşı, cinsiyeti gibi aktüeryal hesaplamalarda kullanılan demografik unsurlara göre değişkenlik gösterir), daha yüksektir.

…

Hangi Haller Hayat Sigortası Konusuna Girer?

“Bir kimsenin belirli bir süre içinde veya sözleşmede belirtilen şart ve haller içinde ölümü (bu yazı kapsamı dışında ancak; o kimsenin sözleşmede belirtilen belli bir süreden fazla yaşaması ihtimalini ya da her iki ihtimali beraber) sigorta edebilir. Her iki halde de ölüm gerçekleşirse sigortalının ölüm tarihindeki riyazi ihtiyatı ödenir. Bu genel şartlara göre riyazi ihtiyat ödenmesi gereken hallerde varsa kar payı da ödenir.”

…

Hangi Haller Kaza Sayılır:

“Kaza tabirinden maksat ani ve harici bir hadisenin tesiri ile sigortalının iradesi dışında ölmesi veya cismani bir arızaya maruz kalmasıdır. Ayrıca, aşağıdaki haller de kaza sayılırlar.

a) Birdenbire ve beklenilmeyen bir şekilde intişar eden gazların teneffüsünden.

b) Yanıklardan ve ani bir hareket neticesinde adale ve sinirlerin incinmesi, burkulması ve kopmasından.

c) Yılan veya haşerat sokması neticesinde husule gelen zehirlenmeler.

d) Isırılma neticesinde meydana gelen kuduzdan mütevellit vefat hali veya cismani arızalar.”

Çeşitli nedenlerle, sigorta şirketlerine açılan davaların sonuçlanmaları, hele bir de konusu ve tarafları çetrefilli ise, uzun sürmektedir.

Davalık dosyalar Şirket mali tablolarına şu şekillerde yansımaktadır:

-Aleyhe açılan dava tutarları uzun yıllar “muallak hasarları” şişirmektedir.

-Her yıl kanuni faiz tutarları dava muallaklarına eklenmektedir.

-Eğer reasürörlerin de ilgili hasarda hisseleri var ise, yenilenen  reasürans anlaşmalarında reasürör lehine, şirketin aleyhine şartların değişmesi yoluyla  da, izleyen yıllar şirket maliyetleri  artmaktadır.

-Şirket içerisinde pek çok departmanın  iş gücü uzun yıllar bu tarz davalara harcanmaktadır.

Zaman zaman şirket yöneticilerince aleyhe açılan davaların taranarak, gelişmelerin seyrine göre; aleyhe gelişenler ile, sonucu çok ortada gelişenler için müşteri ve/veya vekilleriyle görüşülüp, ortak bir noktada, dava konusu hasarın uzlaşı yoluyla çözümlenmesi, karı etkileyebileceği gibi, yukarıdaki doğrudan ve dolaylı olumsuzlukları da giderecektir.